用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 PgMP认证，美国项目管理协会高端项目管理认证！大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证
服
务
区		 网站登录：会员 企业 专家 服务商
企业服务：PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱：发表文章 提问题 发案例
首页：动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动：活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用：基础┊工程┊软件┊制造┊活动┊研发 认证：PMP┊NPDP┊ACP┊PgMP┊IPMP┊P2┊ISPMP┊IMCP┊建造师┊MPM 特色：热点┊奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

网络课程

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

网络课程

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

网络课

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 直播 | 录播

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

网络班 | 北京 | 上海

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

全球直播

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验
栏目说明
    项目管理者联盟《案例》栏目，是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时，您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站，众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚；项目的进展现状必须详细说明；项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
敏捷项目管理ACP培训
专家点评
利镇有 目管理者联盟 缪燕
【案例正文】
　　 小李从一个著名的IT企业辞职了，为了创业的梦想，自己开了个公司，想运用十多年软件...[详细]
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目收尾面对突如其来的变更
·如何改善不注重工期的项目文化？
·一个外行项目经理如何管理项目
·项目目标为何失控？
·从公司战略角度认识项目目标
项目管理热点
·张富贵：PgMP最重要的是做正确的事
·商业分析(PMI-PBA)认证培训网络课
·敏捷项目管理PMI-ACP认证培训
·国际产品经理NPDP认证培训
·网络课程 | PMP认证考前培训热招中
·网络课程 | 项目组合管理PfMP认证
· 网络课程 | 项目集管理PgMP认证
·北京面授PMP培训班-针对9月考试
·网络直播PMP培训班-针对9月考试
最新分析
·用人抓大放小，要学会放权[5]
·如何评价产品经理拿数据说.[2]
·技术出身的管理者，求教如.[7]
·怎么保证对技术人员绩效考.[5]
·三家公司同做一个项目该如.[3]
·工期拖了怎么办？[778]
·项目经理的微权力，只能靠.[13]
·成功转型的敏捷团队，背后.[3]
·项目经理需要避开哪些项目.[10]
·需求分析所需达到的详细程.[7]
·权责与领导说的不符，你们.[3]
·如何就质量管理进行优化？[4]
·项目经理该不该参与开发的.[12]
·新任产品经理，如何才能更.[4]
·项目经理如何提高自己的情.[15]
版权说明
本网站案例栏目中，案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有，如需转载或引用，请务必注明：案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途，必须得到项目管理者联盟授权，可发邮件至管理员 申请或电话咨询：010-82273401/11
本期案例

如何评价产品经理拿数据说话？ (提交会员：小董，/)

　　现在PM动不动就拿数据说话，找RD跑数据，有些数据是肯定必要的，有些数据是可要可不要的，</P><P> 　　比如对于某项目,PM凭经验可说4级以上的用户可xxx，这时候会有...

产品研发与实施管理出现矛盾该怎么办？ (提交会员：rand&&，/)

　　我所在团队是负责产品实施，另外有一个研发团队，负责该产品的完善及项目上的一些功能开发。</P><P> 　　现在公司采取新的制度方式：产品研发人员归项目分配，直属还是归到产...

权责与领导说的不符，你们如何处理？ (提交会员：赵霞，四川归蜀  归蜀)

领导让项目经理主导项目，技术负责人对技术负责，项目经理统筹项目规划，人员调配，绩效考核。</P><P> 但是带着团队到年底，项目组人员绩效 领导却让技术负责人来打，然后继续对项...
从技术走向管理
more>>沟通与进度
[题目]用人抓大放小，要学会放权
案列： 最近北方干一个项目生活污水厂，我朋友是总包，项目建设期短[详细]
04-26·用人抓大放小，要学会放权[5]
11-11·项目经理如何提高自己的情商[15]
09-13·因信息不一致导致客户的不信任，P[13]
06-24·产品经理和交互设计师见解不一怎.[9]
05-14·关于项目进度计划的制定[9]
12-17·如何管理好分包公司的领导[5]
11-25·向工程师提交的进度计划[6]
08-20·如何才能降低沟通成本?[14]
07-21·已签约合同的项目进度把控？[4]
06-29·进度延期，开发质量差的问题该如.[10]
more>>成本与质量
[题目]如何就质量管理进行优化？
我们的项目中，写报告的人很少，工程师也较为缺乏，因此每个人都是身.[详细]
02-14·如何就质量管理进行优化？[4]
06-01·项目成本如何做到精确化[4]
06-29·如何提高兄弟单位协作效率及产品.[3]
08-02·客户上线时间一直在拖延该不该提.[15]
05-14·狭窄场地条件下的安装方案调整[10]
03-16·如何在没有测试的条件下，完成项.[30]
11-08·汽车开发改进部件超出技术规定界.[5]
09-19·如何减少项目开发人员反复遗留问.[7]
09-15·如何管理开发部对成本的需求？[4]
06-15·如何把成本控制纳入考核范围？[4]
more>>风险与采购
[题目]这个项目缺人缺技术还时间紧，该如
某项目(软件)6月中标后在部门内算项目启动，7月签署技术协议。由于项.[详细]
03-04·这个项目缺人缺技术还时间紧，该.[20]
06-06·已知项目有风险，接还是不接？[94]
12-05·新手PM中途接手范围变更项目，怎.[6]
09-07·项目管理中如何才能做到完美的规.[7]
04-19·如何把控不受控制的风险[7]
03-03·项目实施过程中如何化解来自各方.[6]
11-16·如何识别IT中的风险[4]
10-21·如何识别IT项目的风险[5]
09-30·有关派克电信公司项目风险管理案.[3]
09-29·整合部门好麻烦[5]
more>>计划执行
[题目]如何评价产品经理拿数据说话？
　　现在PM动不动就拿数据说话，找RD跑数据，有些数据是肯定必要的，.[详细]
06-15·如何评价产品经理拿数据说话？[2]
04-21·权责与领导说的不符，你们如何处.[3]
03-10·项目经理的微权力，只能靠个人影.[13]
03-10·新任产品经理，如何才能更好的管.[4]
02-14·项目经理需要避开哪些项目管理误.[10]
01-20·项目经理该不该参与开发的工作？[12]
10-18·大部分项目经理近况，你是这样吗.[8]
10-18·项目过程管理的重要性[11]
07-19·关于PMO工作内容的思考[8]
07-15·项目管理职能转换[5]
more>>范围管理
[题目]需求分析所需达到的详细程度如何界
本人是做飞机设计配置管理和更改管理的，在接受客户需求的时候，常常.[详细]
05-12·需求分析所需达到的详细程度如何.[7]
07-31·客户不验收该如何处理？[4]
02-06·项目上线后，出现新需求该怎么办.[36]
10-29·客户的变更导致关键功能受影响，P[68]
10-26·关于项目范围的案例[10]
10-20·项目终验是以合同内容还是需求规.[6]
09-05·面对范围不明确，随意变更的项目.[14]
08-24·项目变更发生分歧怎么办[8]
08-21·如何对客户进行需求管理？[7]
05-23·客户的要求超出了项目范围怎么办.[14]
more>>团队管理
[题目]技术出身的管理者，求教如何安排团
先说说我目前遇到的问题：一开始公司加上我只有2个技术,这个时候比较.[详细]
04-28·技术出身的管理者，求教如何安排.[7]
04-07·怎么保证对技术人员绩效考核的公.[5]
12-23·三家公司同做一个项目该如何处理?[3]
09-01·多项目管理的协调问题[5]
09-01·成功转型的敏捷团队，背后的秘密.[3]
06-01·项目成员长时间超负荷工作如何解.[8]
05-07·项目经理和技术经理的工作内容要.[11]
05-07·产品研发与实施管理出现矛盾该怎.[2]
03-31·新产品研发立项上遇到的问题？[8]
03-03·这样的敏捷，要如何改进？[4]
案例之星 [22年7月]
ID 经验案例 分析
  tion301
      
      
      
      
      
      
      
搜索案例
关键词：
行  业：
项目经理 沟通 软件 成本 进度
more>>最新案例
06-15·如何评价产品经理拿数据说.
05-12·需求分析所需达到的详细程.
04-28·技术出身的管理者，求教如.
04-26·用人抓大放小，要学会放权
04-21·权责与领导说的不符，你们.
04-07·怎么保证对技术人员绩效考.
03-10·项目经理的微权力，只能靠.
03-10·新任产品经理，如何才能更.
02-14·项目经理需要避开哪些项目.
02-14·如何就质量管理进行优化？
01-20·项目经理该不该参与开发的.
12-23·三家公司同做一个项目该如.
11-11·项目经理如何提高自己的情.
10-18·大部分项目经理近况，你是.
10-18·项目过程管理的重要性
09-13·因信息不一致导致客户的不.
09-01·多项目管理的协调问题
09-01·成功转型的敏捷团队，背后.
07-19·关于PMO工作内容的思考
07-15·项目管理职能转换
06-24·产品经理和交互设计师见解.
06-01·项目成员长时间超负荷工作.
06-01·项目成本如何做到精确化
05-14·关于项目进度计划的制定
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4109]
·多项目组合作的项目如何明.[2877]
·项目团队人气底下态度散漫[2252]
·项目人员管理上的一个困惑[2171]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1379]
·怎么样建立一个比较实用的.[1267]
·如何确保项目能在有限时间.[892]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理，怎么去.[819]
·工期拖了怎么办？[778]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[647]
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接

项目管理者联盟 版权所有 | 京ICP备10055250号-11 | 京公网安备 11010202009440号
如转载本站文章，必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”，并注明原作者
PMI,Project Management Professional, OPM3, PMBOK, PMP，PgMP，PfMP，PMI-ACP，PMI-PBA
and the PMI Registered Education Provider logo are registered trademarks of the Project Management Institute, Inc.