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    项目管理者联盟《案例》栏目，是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时，您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站，众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚；项目的进展现状必须详细说明；项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
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专家点评
孙玖利 目管理者联盟 孙玖利
【案例正文】
　　 在公司的ERP项目实施中，实施方的一些不规划的操作，完全可以通过合同条款约束来解...[详细]
·项目经理的沟通管理技能如何提升
·一个项目的启动
·经典的项目人员激励案例分析
·实施ERP要从细节入手
·PMO运营的失败经历
·面对项目风险，该如何抉择
项目管理热点
· 华师大CTO学院：科创生态建设与创新项
·宏发电声江玫瑰谈PgMP：“下好一盘棋”
·PgMP：交付能力与创造未来的项目管理方
·开放讲座|《项目组合管理与PfMP认证》
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·开放讲座|PgMP：项目管理思维与方法论
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·网络讲座|《项目组合管理与个人职业发展》
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最新分析
·如何开项目经验总结会？[13]
·需要职能部门的配合的时候.[34]
·项目领导无法正确判断项目.[11]
·成功转型的敏捷团队，背后.[4]
·项目领导无法正确判断项目.[5]
·多项目管理的协调问题[7]
·需求合理但得亏成狗了，进.[8]
·如何就质量管理进行优化？[5]
·需求分析所需达到的详细程.[10]
·三家公司同做一个项目该如.[4]
·国有企业项目集群管理推行.[6]
·多项目总是面临冲突无法协.[5]
·面对范围不明确，随意变更.[15]
·技术出身的管理者，求教如.[15]
·向工程师提交的进度计划[7]
版权说明
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本期案例

瀑布式开发如何进行版本控制？ (提交会员：小包，/)

　　传统瀑布式开发，当前已到UAT阶段，但由于测试问题较多，代码改动较为频繁，导致无法封版或者说封版没有意义。</P><P> 　　在这种情况下 如何进行版本控制及版本变更控制?...

如何提高兄弟单位协作效率及产品质量？ (提交会员：蔡，无/)

　　在去年与集团内部兄弟公司签署了系统开发合同，在合同中明确指出各系统模块完成时间，但兄弟公司的工作效率很低，基本上没有一个系统模块按照规定时间完成，由于都是集团内部的兄弟公司，上层领导也不好撕破脸，...

做项目过程中，很多不是本职工作而且回报少 (提交会员：刘东，/)

　　公司是做医院HRP人财物一体化系统，2015年开始公司拓展业务开始做绩效考核与奖金分配，由于公司之前没人做过，专家团队也不是很专业，到现场支持时间也很短。作为项目经理的我只能摸着石头过河，一遍摸索...
从技术走向管理
more>>沟通与进度
[题目]用人抓大放小，要学会放权
案列： 最近北方干一个项目生活污水厂，我朋友是总包，项目建设期短[详细]
04-26·用人抓大放小，要学会放权[11]
11-11·项目经理如何提高自己的情商[18]
09-13·因信息不一致导致客户的不信任，P[13]
06-24·产品经理和交互设计师见解不一怎.[9]
05-14·关于项目进度计划的制定[9]
12-17·如何管理好分包公司的领导[5]
11-25·向工程师提交的进度计划[7]
08-20·如何才能降低沟通成本?[14]
07-21·已签约合同的项目进度把控？[4]
06-29·进度延期，开发质量差的问题该如.[10]
more>>成本与质量
[题目]如何就质量管理进行优化？
我们的项目中，写报告的人很少，工程师也较为缺乏，因此每个人都是身.[详细]
02-14·如何就质量管理进行优化？[5]
06-01·项目成本如何做到精确化[6]
06-29·如何提高兄弟单位协作效率及产品.[3]
08-02·客户上线时间一直在拖延该不该提.[15]
05-14·狭窄场地条件下的安装方案调整[10]
03-16·如何在没有测试的条件下，完成项.[30]
11-08·汽车开发改进部件超出技术规定界.[5]
09-19·如何减少项目开发人员反复遗留问.[7]
09-15·如何管理开发部对成本的需求？[4]
06-15·如何把成本控制纳入考核范围？[4]
more>>风险与采购
[题目]这个项目缺人缺技术还时间紧，该如
某项目(软件)6月中标后在部门内算项目启动，7月签署技术协议。由于项.[详细]
03-04·这个项目缺人缺技术还时间紧，该.[20]
06-06·已知项目有风险，接还是不接？[94]
12-05·新手PM中途接手范围变更项目，怎.[6]
09-07·项目管理中如何才能做到完美的规.[7]
04-19·如何把控不受控制的风险[7]
03-03·项目实施过程中如何化解来自各方.[6]
11-16·如何识别IT中的风险[4]
10-21·如何识别IT项目的风险[5]
09-30·有关派克电信公司项目风险管理案.[3]
09-29·整合部门好麻烦[5]
more>>计划执行
[题目]需要职能部门的配合的时候无力感满
职能性组织架构下，PMO或者项目经理，推动项目往前走，包括需要职能部[详细]
04-10·需要职能部门的配合的时候无力感.[34]
04-10·需求合理但得亏成狗了，进退两难[8]
10-18·项目领导无法正确判断项目是否存.[11]
10-09·多项目总是面临冲突无法协调，求.[5]
10-09·国有企业项目集群管理推行数字化.[6]
09-28·项目领导无法正确判断项目是否存.[5]
08-16·对开发流程不了解的项目经理，如.[5]
06-15·如何评价产品经理拿数据说话？[12]
04-21·权责与领导说的不符，你们如何处.[4]
03-10·项目经理的微权力，只能靠个人影.[17]
more>>范围管理
[题目]需求分析所需达到的详细程度如何界
本人是做飞机设计配置管理和更改管理的，在接受客户需求的时候，常常.[详细]
05-12·需求分析所需达到的详细程度如何.[10]
07-31·客户不验收该如何处理？[5]
02-06·项目上线后，出现新需求该怎么办.[36]
10-29·客户的变更导致关键功能受影响，P[68]
10-26·关于项目范围的案例[10]
10-20·项目终验是以合同内容还是需求规.[6]
09-05·面对范围不明确，随意变更的项目.[15]
08-24·项目变更发生分歧怎么办[8]
08-21·如何对客户进行需求管理？[7]
05-23·客户的要求超出了项目范围怎么办.[14]
more>>团队管理
[题目]技术出身的管理者，求教如何安排团
先说说我目前遇到的问题：一开始公司加上我只有2个技术,这个时候比较.[详细]
04-28·技术出身的管理者，求教如何安排.[15]
04-07·怎么保证对技术人员绩效考核的公.[5]
12-23·三家公司同做一个项目该如何处理?[4]
09-01·多项目管理的协调问题[7]
09-01·成功转型的敏捷团队，背后的秘密.[4]
06-01·项目成员长时间超负荷工作如何解.[8]
05-07·项目经理和技术经理的工作内容要.[11]
05-07·产品研发与实施管理出现矛盾该怎.[7]
03-31·新产品研发立项上遇到的问题？[8]
03-03·这样的敏捷，要如何改进？[4]
案例之星 [25年1月]
ID 经验案例 分析
  小鱼饵301
  十月301
      
      
      
      
      
      
搜索案例
关键词：
行  业：
项目经理 沟通 软件 成本 进度
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10-09·多项目总是面临冲突无法协.
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06-15·如何评价产品经理拿数据说.
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04-28·技术出身的管理者，求教如.
04-26·用人抓大放小，要学会放权
04-21·权责与领导说的不符，你们.
04-07·怎么保证对技术人员绩效考.
03-10·项目经理的微权力，只能靠.
03-10·新任产品经理，如何才能更.
02-14·项目经理需要避开哪些项目.
02-14·如何就质量管理进行优化？
01-20·项目经理该不该参与开发的.
12-23·三家公司同做一个项目该如.
11-11·项目经理如何提高自己的情.
10-18·大部分项目经理近况，你是.
10-18·项目过程管理的重要性
09-13·因信息不一致导致客户的不.
09-01·多项目管理的协调问题
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4109]
·多项目组合作的项目如何明.[2877]
·项目团队人气底下态度散漫[2252]
·项目人员管理上的一个困惑[2171]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1380]
·怎么样建立一个比较实用的.[1267]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理，怎么去.[819]
·工期拖了怎么办？[778]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[647]
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