用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 PgMP认证，美国项目管理协会高端项目管理认证！大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证
服
务
区		 网站登录：会员 企业 专家 服务商
企业服务：PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱：发表文章 提问题 发案例
首页：动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动：活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用：基础┊工程┊软件┊制造┊活动┊研发 认证：PMP┊NPDP┊ACP┊PgMP┊IPMP┊P2┊ISPMP┊IMCP┊建造师┊MPM 特色：热点┊奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

1月开课 | 实战课

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

4月开课 | 新闻

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

北京 | 上海 | 感受

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 杭州 | 网络

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

深圳 | 北京 | 上海

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

2019年首期班 上海

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验
栏目说明
    项目管理者联盟《案例》栏目，是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时，您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站，众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚；项目的进展现状必须详细说明；项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
敏捷项目管理ACP培训
专家点评
高屹 目管理者联盟 高屹
【案例正文】
　　 周亮是G公司的项目经理，目前正负责一个客户定制需求的系统开发项目。这个项目涉及...[详细]
·如何改善不注重工期的项目文化？
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目经理如何同时管理多个项目
·如何管理不紧急的项目?
·如何与不善于表达的团队成员沟通?
·分工明确才能有效决策
项目管理热点
·2020年敏捷项目管理ACP培训计划
·PgMP：项目经理到中高层经理的升级
·2020年项目集管理PgMP培训计划
·2020年国际产品经理NPDP培训计划
·PgMP考试第三季度通过率高达86.6%
·里程碑：中国PgMP认证人数超越印度
·2020年度PMP培训班招生简章
·项目集管理最佳实践与PgMP实战应用
·联合体EPC工程总承包专题实践论坛
最新分析
·初入管理层应该注意些什么[23]
·运营维护如何管理项目[3]
·如何做好多项目管理启动策.[3]
·复杂环境下的项目风险分析.[3]
·敏捷任务如何实现自领及估.[8]
·项目在实施与交付时遇到的.[19]
·如何看待技术型和管理型领.[26]
·客户的变更导致关键功能受.[35]
·如何把好的产品经理，吸引.[3]
·技术转型的产品经理有未来.[3]
·如何把PMO工作开展好[3]
·销售和客户有摩擦，领导暗.[25]
·沟通中的职业习惯[43]
·项目和产品到底职责到底如.[3]
·如何与项目“绊脚石”沟通[60]
版权说明
本网站案例栏目中，案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有，如需转载或引用，请务必注明：案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途，必须得到项目管理者联盟授权，可发邮件至管理员 申请或电话咨询：010-82273401/11
本期案例

针对监理的作用，承建方如何与监理协同 (提交会员：倪东生，北京博斯嘉骏/)

　　我的公司负责三个网站的建设。而A作为项目的高级经理，对三个网站的建设负总责。还有三个人分别分管三个网站的建设项目。项目建设方聘请了监理公司对项目进行监理。</P><P> 　...

在软件企业中，项目管理部门究竟有没有存在的价值 (提交会员：赵伟，杭州同辉科技有限公司/)

　　我被公司任命为项目管理部经理。项目管理部是一个新成立的部门，主要就是监督和管理各个项目组，对项目总监和公司总经理负责。</P><P> 　　在日常工作中，我发现，很多项目组成...

被所谓的“管理”强迫之后的项目危机及我的难处，如何解决 (提交会员：su hongjiao，重庆经济技术发展股份有限公司/)

　　项目小组在公司的转型过程中做了一个公司从来没有做过的新项目,从3月份开始与一家公司合作开发,我们自己的团队就在这个过程中建设与学习.到4月底项目已全部搞好上线试运营,效果与质量都还可以的.这个期间...
从技术走向管理
more>>沟通与进度
[题目]沟通中的职业习惯
甲是你的顶头上司，乙是甲的上司兼老公，某一天甲安排你做一项工作，.[详细]
09-19·沟通中的职业习惯[43]
09-04·国企领导不愿在方案上签字确认[23]
08-23·如何能把任务做到领导支持与下属.[16]
08-23·产品功能遭遇频繁修改，要如何应.[12]
07-30·项目进度是怎样被延误的？[55]
07-09·遭遇到固执的乙方经理，该怎么办.[35]
05-16·如何与项目“绊脚石”沟通[60]
03-29·看似权力很大 其实很难协调工作[90]
03-13·遇到这样的情况，该怎么办？[35]
02-12·沟通不到位的问题[56]
more>>成本与质量
[题目]客户上线时间一直在拖延该不该提成
项目为全国性管理系统，用户为某监管部门，受制于政策影响，原定的系.[详细]
08-02·客户上线时间一直在拖延该不该提.[15]
05-14·狭窄场地条件下的安装方案调整[10]
03-16·如何在没有测试的条件下，完成项.[30]
11-08·汽车开发改进部件超出技术规定界.[5]
09-19·如何减少项目开发人员反复遗留问.[6]
09-15·如何管理开发部对成本的需求？[4]
06-15·如何把成本控制纳入考核范围？[4]
05-27·如何从质量管理到项目管理[10]
04-13·怎么解决项目验收不严谨造成的问.[5]
12-21·如何从质量管理岗位过渡到项目管.[6]
more>>风险与采购
[题目]已知项目有风险，接还是不接？
　　我所在的公司有一个项目已经做了两年了，一直没有完成。客户非常.[详细]
06-06·已知项目有风险，接还是不接？[92]
12-05·新手PM中途接手范围变更项目，怎.[6]
09-07·项目管理中如何才能做到完美的规.[7]
04-19·如何把控不受控制的风险[7]
03-03·项目实施过程中如何化解来自各方.[5]
11-16·如何识别IT中的风险[3]
10-21·如何识别IT项目的风险[5]
09-30·有关派克电信公司项目风险管理案.[3]
09-29·整合部门好麻烦[5]
05-18·新官上任，如何降低风险[8]
more>>计划执行
[题目]敏捷任务如何实现自领及估算？
在敏捷开发中提倡的是任务自领，但是由于团队中只有一个Android、一个[详细]
10-29·敏捷任务如何实现自领及估算？[8]
10-14·项目在实施与交付时遇到的问题[19]
09-19·如何看待技术型和管理型领导？[26]
09-04·项目越做越迷茫，该怎么办？[23]
07-30·销售和客户有摩擦，领导暗示要一.[25]
05-16·合同中没有规定单价的索赔问题[14]
03-06·为什么项目经理可以什么都不管？[79]
02-28·超出预算，他的处理的方式对吗？[29]
02-28·如何收集有效的项目评价[13]
12-11·产品部和产品经理的定位问题[13]
more>>范围管理
[题目]客户的变更导致关键功能受影响，PM
　　不懂技术的领导承诺客户变更，最终影响关键功能，PM怎么办?</P[详细]
10-29·客户的变更导致关键功能受影响，P[35]
10-26·关于项目范围的案例[10]
10-20·项目终验是以合同内容还是需求规.[6]
09-05·面对范围不明确，随意变更的项目.[13]
08-24·项目变更发生分歧怎么办[8]
08-21·如何对客户进行需求管理？[7]
05-23·客户的要求超出了项目范围怎么办.[13]
03-24·合同没有详细的需求描述，造成客.[5]
02-23·做项目过程中，很多不是本职工作.[3]
01-11·客户不懂项目范围怎样推进项目[11]
more>>团队管理
[题目]初入管理层应该注意些什么
　　本人今年28，说实话，能在进入公司6年左右的时间里就从底层一步步[详细]
10-14·初入管理层应该注意些什么[23]
07-09·如何管理一个40多人的开发团队[19]
06-06·招聘中层员工遇到的困难[47]
04-25·项目团队进行团建的问题[62]
03-06·这样的团队，你是如何管理的？[33]
02-12·空降的部门经理如何征服老油条[29]
01-04·项目团队要怎么做团建才有效？[37]
12-26·如何有效管理临时组建的团队人员[15]
09-04·怎样协调产品团队内部问题[41]
07-02·如何从零开始搭建自己的开发团队[39]
案例之星 [19年11月]
ID 经验案例 分析
  stmao84028
  铁托30010
  golee2709
  不过如此2107
  wcabt1806
  按影随行1806
  李红1204
  可可602
搜索案例
关键词：
行  业：
项目经理 沟通 软件 成本 进度
more>>最新案例
10-29·客户的变更导致关键功能受.
10-29·敏捷任务如何实现自领及估.
10-14·项目在实施与交付时遇到的.
10-14·初入管理层应该注意些什么
09-19·沟通中的职业习惯
09-19·如何看待技术型和管理型领.
09-04·国企领导不愿在方案上签字.
09-04·项目越做越迷茫，该怎么办.
08-23·如何能把任务做到领导支持.
08-23·产品功能遭遇频繁修改，要.
07-30·销售和客户有摩擦，领导暗.
07-30·项目进度是怎样被延误的？
07-09·遭遇到固执的乙方经理，该.
07-09·如何管理一个40多人的开发.
06-06·招聘中层员工遇到的困难
05-16·合同中没有规定单价的索赔.
05-16·如何与项目“绊脚石”沟通
04-25·项目团队进行团建的问题
03-29·看似权力很大 其实很难协调
03-13·遇到这样的情况，该怎么办.
03-06·这样的团队，你是如何管理.
03-06·为什么项目经理可以什么都.
02-28·超出预算，他的处理的方式.
02-28·如何收集有效的项目评价
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4108]
·多项目组合作的项目如何明.[2877]
·项目团队人气底下态度散漫[2252]
·项目人员管理上的一个困惑[2171]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1379]
·怎么样建立一个比较实用的.[1266]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理，怎么去.[819]
·工期拖了怎么办？[775]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[647]
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
项目管理者联盟 版权所有 京ICP证070584号 | 京公网安备110102000464号
如转载本站文章，必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”，并注明原作者