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    项目管理者联盟《案例》栏目，是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时，您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站，众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚；项目的进展现状必须详细说明；项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
敏捷项目管理ACP培训
专家点评
张千福 目管理者联盟 高屹
【案例正文】
　　公司主营某类仪表及相关系统软件的开发与部署业务，多年来A公司一直为B公司提供硬...[详细]
·如何强化项目的沟通管理
 ·EPC水电项目如何进行设计管理
 · PMO被分派后勤工作，我该何去何从
 ·初升项目经理有什么办法树立威信
 · 过程和结果哪个需要更加重视
 ·甲方对项目执行质疑，如何继续
项目管理热点
·10月敏捷项目管理PMI-ACP认证培训
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最新分析
·因信息不一致导致客户的不.[2]
·项目经理和技术经理的工作.[9]
·成功转型的敏捷团队，背后.[2]
·没有考核权该如何约束项目.[11]
·客户的要求超出了项目范围.[14]
·多项目管理的协调问题[3]
·关于PMO工作内容的思考[8]
·项目成员长时间超负荷工作.[7]
·关于项目进度计划的制定[8]
·项目管理职能转换[4]
·如何开项目经验总结会？[12]
·产品经理和交互设计师见解.[8]
·软件项目延期，怎么办？[96]
·面对范围不明确，随意变更.[14]
·进度计划[6]
版权说明
本网站案例栏目中，案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有，如需转载或引用，请务必注明：案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途，必须得到项目管理者联盟授权，可发邮件至管理员 申请或电话咨询：010-82273401/11
本期案例

因信息不一致导致客户的不信任，PM该怎么办？ (提交会员：cch，/)

　　销售前期和客户交流的信息没有及时告知项目经理，导致项目经理在和客户沟通的过程当中给出的信息不一致，引发客户对项目经理的极度不信任。</P><P> 　　遇到这种情况的时候，项...

成功转型的敏捷团队，背后的秘密是什么？ (提交会员：黄，典型行业/)

　　一个toB的公司从去年开始内部团队协作的转型。在这一场转型当中，我的团队从无到有的实现了敏捷开发和精益创业的实践，我的团队是这一场转型过程当中表现最优秀的团队，也在这个过程当中我们和产品一起完成从...

项目成本如何做到精确化 (提交会员：陈伟，长沙市西工建筑公司  建筑咨询)

项目成员中有较多人员是局部参与到项目中，有些成员只是出席项目周例会，实际项目实施基本不参与，有些人员只是项目实施节点中参与几个时间段，项目组成成员来自几个中心，而且是负责各自在项目中的一小部分内容，在...
从技术走向管理
more>>沟通与进度
[题目]因信息不一致导致客户的不信任，PM
　　销售前期和客户交流的信息没有及时告知项目经理，导致项目经理在.[详细]
09-13·因信息不一致导致客户的不信任，P[2]
06-24·产品经理和交互设计师见解不一怎.[8]
05-14·关于项目进度计划的制定[8]
12-17·如何管理好分包公司的领导[5]
11-25·向工程师提交的进度计划[6]
08-20·如何才能降低沟通成本?[14]
07-21·已签约合同的项目进度把控？[4]
06-29·进度延期，开发质量差的问题该如.[10]
06-09·如何快速推进高压施工[4]
05-25·作为项目负责人该如何把握进度？[12]
more>>成本与质量
[题目]项目成本如何做到精确化
项目成员中有较多人员是局部参与到项目中，有些成员只是出席项目周例.[详细]
06-01·项目成本如何做到精确化[2]
06-29·如何提高兄弟单位协作效率及产品.[3]
04-16·项目成本超支，该怎么办？[15]
08-02·客户上线时间一直在拖延该不该提.[15]
05-14·狭窄场地条件下的安装方案调整[10]
03-16·如何在没有测试的条件下，完成项.[30]
11-08·汽车开发改进部件超出技术规定界.[5]
09-19·如何减少项目开发人员反复遗留问.[7]
09-15·如何管理开发部对成本的需求？[4]
06-15·如何把成本控制纳入考核范围？[4]
more>>风险与采购
[题目]这个项目缺人缺技术还时间紧，该如
某项目(软件)6月中标后在部门内算项目启动，7月签署技术协议。由于项.[详细]
03-04·这个项目缺人缺技术还时间紧，该.[20]
06-06·已知项目有风险，接还是不接？[94]
12-05·新手PM中途接手范围变更项目，怎.[6]
09-07·项目管理中如何才能做到完美的规.[7]
04-19·如何把控不受控制的风险[7]
03-03·项目实施过程中如何化解来自各方.[6]
11-16·如何识别IT中的风险[4]
10-21·如何识别IT项目的风险[5]
09-30·有关派克电信公司项目风险管理案.[3]
09-29·整合部门好麻烦[5]
more>>计划执行
[题目]关于PMO工作内容的思考
　　在一个小公司做PMO方面的工作，也是刚刚转型做这方面，对这方面懵[详细]
07-19·关于PMO工作内容的思考[8]
07-15·项目管理职能转换[4]
03-12·进度计划[6]
03-03·技术转项目经理，遇到问题求助[4]
11-24·如何开项目经验总结会？[12]
10-28·一个不懂软件开发的项目经理，如.[8]
09-11·如何实现项目之间的共享与协调？[7]
09-11·如何做好软件需求分析管理？[4]
08-20·应该提拔谁做产品主管？[10]
08-05·项目经理的月报汇报[7]
more>>范围管理
[题目]客户不验收该如何处理？
　　该项目于19年初签订的合同，刚开始经过3轮左右业务部门调研确认后[详细]
07-31·客户不验收该如何处理？[4]
02-06·项目上线后，出现新需求该怎么办.[36]
10-29·客户的变更导致关键功能受影响，P[68]
10-26·关于项目范围的案例[10]
10-20·项目终验是以合同内容还是需求规.[6]
09-05·面对范围不明确，随意变更的项目.[14]
08-24·项目变更发生分歧怎么办[8]
08-21·如何对客户进行需求管理？[7]
05-23·客户的要求超出了项目范围怎么办.[14]
03-24·合同没有详细的需求描述，造成客.[5]
more>>团队管理
[题目]多项目管理的协调问题
　　多项目环境中，最终的目标是实现所有项目共同成功。但是每一个项.[详细]
09-01·多项目管理的协调问题[3]
09-01·成功转型的敏捷团队，背后的秘密.[2]
06-01·项目成员长时间超负荷工作如何解.[7]
05-07·项目经理和技术经理的工作内容要.[9]
05-07·产品研发与实施管理出现矛盾该怎.[2]
03-31·新产品研发立项上遇到的问题？[8]
03-03·这样的敏捷，要如何改进？[4]
01-13·项目管理权力要如何分配？[22]
11-11·如何凝聚团队的战斗力？[8]
10-21·没有考核权该如何约束项目成员[11]
案例之星 [21年9月]
ID 经验案例 分析
  阿木_1983903
  pycch1228602
  airnesscn602
  huihh602
  engle6301
  杜娟301
  新手上路301
  牛草草301
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关键词：
行  业：
项目经理 沟通 软件 成本 进度
more>>最新案例
09-13·因信息不一致导致客户的不.
09-01·多项目管理的协调问题
09-01·成功转型的敏捷团队，背后.
07-19·关于PMO工作内容的思考
07-15·项目管理职能转换
06-24·产品经理和交互设计师见解.
06-01·项目成员长时间超负荷工作.
06-01·项目成本如何做到精确化
05-14·关于项目进度计划的制定
05-07·项目经理和技术经理的工作.
05-07·产品研发与实施管理出现矛.
03-31·新产品研发立项上遇到的问.
03-12·进度计划
03-03·这样的敏捷，要如何改进？
03-03·技术转项目经理，遇到问题.
01-13·项目管理权力要如何分配？
12-17·如何管理好分包公司的领导
11-25·向工程师提交的进度计划
11-24·如何开项目经验总结会？
11-11·如何凝聚团队的战斗力？
10-28·一个不懂软件开发的项目经.
10-21·没有考核权该如何约束项目.
09-11·如何实现项目之间的共享与.
09-11·如何做好软件需求分析管理.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4109]
·多项目组合作的项目如何明.[2877]
·项目团队人气底下态度散漫[2252]
·项目人员管理上的一个困惑[2171]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1379]
·怎么样建立一个比较实用的.[1266]
·如何确保项目能在有限时间.[892]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理，怎么去.[819]
·工期拖了怎么办？[777]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[647]
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