关闭
您尚未登录,请登录后提交案例分析!
用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 6月 北京上海 PgMP开课,针对2022年9月PgMP认证考试


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

网络课程

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

网络课程

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

网络课

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 直播 | 录播

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

网络班

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

全球直播

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

栏目说明
    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
缪燕  目管理者联盟 缪燕
【案例正文】
   小李从一个著名的IT企业辞职了,为了创业的梦想,自己开了个公司,想运用十多年软件.....[详细]
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目收尾面对突如其来的变更
· 如何改善不注重工期的项目文化?
·一个外行项目经理如何管理项目
· 项目目标为何失控?
·从公司战略角度认识项目目标
more>>最新案例
04-10·需要职能部门的配合的时候.
04-10·需求合理但得亏成狗了,进.
10-18·项目领导无法正确判断项目.
10-09·多项目总是面临冲突无法协.
10-09·国有企业项目集群管理推行.
09-28·项目领导无法正确判断项目.
08-16·对开发流程不了解的项目经.
06-15·如何评价产品经理拿数据说.
05-12·需求分析所需达到的详细程.
04-28·技术出身的管理者,求教如.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4109]
·多项目组合作的项目如何明.[2877]
·项目团队人气底下态度散漫[2252]
·项目人员管理上的一个困惑[2171]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1380]
·怎么样建立一个比较实用的.[1267]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[778]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[647]
最新分析
·需要职能部门的配合的时候.[25]
·需求合理但得亏成狗了,进.[7]
·国有企业项目集群管理推行.[6]
·多项目总是面临冲突无法协.[5]
·面对范围不明确,随意变更.[15]
·技术出身的管理者,求教如.[15]
·向工程师提交的进度计划[7]
·项目领导无法正确判断项目.[5]
·项目经理该不该参与开发的.[15]
·项目领导无法正确判断项目.[3]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·对开发流程不了解的项目经.[5]
·用人抓大放小,要学会放权[11]
·关于PMO工作内容的思考[11]
·项目经理如何提高自己的情.[18]
·新任产品经理,如何才能更.[6]
版权说明
本网站案例栏目中,案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有,如需转载或引用,请务必注明:案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途,必须得到项目管理者联盟授权,可发邮件至管理员 申请或电话咨询:010-82273401/11
敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
需要职能部门的配合的时候无力感满满
[姓    名]  十月 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2023/4/10
[所属行业]  综合应用 [所属主题]  项目综合管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

职能性组织架构下,PMO或者项目经理,推动项目往前走,包括需要职能部门的配合的时候,非常的难,欲哭无泪,无力感满满,大家有没有好的办法?求有同样血泪史的同学分享经验。
项目管理者联盟PMP培训
相关分析25个分析)

雷丹
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2024-07-17
题目:制度保障

分析:你所有的流程都要由领导支持以及有制度支撑,我目前也面对这个问题,目前正在编写制度。

许迪安
省份:浙江省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2024-06-04
题目:老师您好

分析:问得好,个人也有这样的问题,看到评论区之后,豁然开朗。

生长素
省份:河北省
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2024-06-03
题目:点对点的

分析:收到发生的发生的法师打发手打收到发斯蒂芬阿斯顿发斯蒂芬是的

张金巍
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:农林畜牧
 
时间:2024-05-02
题目:不能只靠个人魅力

分析:更高层搞好关系,才能在必要的时候请求帮助啊

谷敬山
省份:河南省
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2024-04-25
题目:领导协助

分析:跨部门的沟通需要领导牵头,已经相关部门领导协助,已经高层的授权和指令等

蒋先生
省份:四川省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2024-04-12
题目:有困难找领导

分析:跨部门配合,需要直管领导和职能部门先沟通确认工作,由上向下推进工作。

赵先生
省份:四川省
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2024-04-02
题目:有困难还是需要领导

分析:有问题首先找到原因,再分析如何分解问题,问题是否需要其它部门配合

晚风哥
省份:辽宁省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2024-03-31
题目:要注意沟通

分析:明确沟通目的和信息,: 在开始任何跨部门沟通之前,确保明确沟通的目的和所需的信息。清楚地传达您的意图和期望,以避免误解和混乱。

苗龙
省份:四川省
单位:该信息保密
行业:房地产
 
时间:2024-02-18
题目:制度是基础,人是关键

分析:组织架构是职责框架,职责的履行靠制度约束,部门的横向配合最终还是靠人的沟通。沟通前除了要知道自己的职责是什么,更要知道对方的职责是什么,要在对方的职责的基础上提出己方的需求。当部门横向沟通障碍较大的时候,就需要更高层次的领导间的横向沟通了。

祁同伟
省份:四川省
单位:该信息保密
行业:能源煤电油
 
时间:2024-01-11
题目:沟通计划,绑定利益

分析:需要先做一个沟通计划,明确项目干系人。做出计划后与各职能部门协调统一的沟通时间,避免出现短时间多次以及长时间少次的配合情况,同时做好会议记录,若出现长时间配合无果时,请带好会议记录与高层干系人直接沟通,请求协调
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接

项目管理者联盟 版权所有 | 京ICP备10055250号-11 | 京公网安备 11010202009440号

如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者
PMI,Project Management Professional, OPM3, PMBOK, PMP,PgMP,PfMP,PMI-ACP,PMI-PBA
and the PMI Registered Education Provider logo are registered trademarks of the Project Management Institute, Inc.