关闭
您尚未登录,请登录后提交案例分析!
用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 PgMP认证,美国项目管理协会高端项目管理认证!大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

5月开课 | 实战课

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

4月开课 | 新闻

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

北京 | 上海 | 感受

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 杭州 | 网络

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

北京 | 上海 | 深圳

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

17计划 | 北京 | 上海

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

栏目说明
    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
孙晓玫 目管理者联盟 孙晓玫
【案例正文】
   睿智科技公司业务这几年不断发展壮大,急于要从优秀的技术人员....[详细]
·过程和结果哪个需要更加重视
·初升项目经理有什么办法树立威信
·甲方对项目执行质疑,如何继续
·合作方导致计划变更该怎样成功解决
·项目经理如何提升人格魅力
·苏州世乒赛场馆改造项目管理
more>>最新案例
11-23·如何管理有能力但偏执的员.
11-22·如何解决项目管理过程中与.
11-20·流程可以解决多少问题?
11-16·令人头疼的两种员工 如何协
11-13·项目管理部门怎样开展工作.
11-08·汽车开发改进部件超出技术.
11-08·这种情况下,如何才能顺利.
11-03·如何均衡部门内部的三个组.
11-02·团队的知识管理难题该如何.
11-02·多项目管理混乱
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4106]
·多项目组合作的项目如何明.[2874]
·项目团队人气底下态度散漫[2250]
·项目人员管理上的一个困惑[2167]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1378]
·怎么样建立一个比较实用的.[1265]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[850]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[774]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[645]
最新分析
·如何管理有能力但偏执的员.[3]
·流程可以解决多少问题?[4]
·怎么考核不同工作负荷的项.[15]
·汽车开发改进部件超出技术.[2]
·如何面对公司论资排辈的做.[18]
·如何均衡部门内部的三个组.[19]
·项目管理部门怎样开展工作.[10]
·多项目管理混乱[10]
·令人头疼的两种员工 如何协[3]
·项目团队人气底下态度散漫[2250]
·项目经理和团队之间的关系.[15]
·项目后期出现问题怎么办?[17]
·团队的知识管理难题该如何.[8]
·项目终验是以合同内容还是.[4]
·这种情况下,如何才能顺利.[7]
·怎么让对工作消极的客户配.[17]
版权说明
本网站案例栏目中,案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有,如需转载或引用,请务必注明:案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途,必须得到项目管理者联盟授权,可发邮件至管理员 申请或电话咨询:010-82273401/11
敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
如何对客户进行需求管理?
[姓    名]  shuxianlin [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2017-8-21
[所属行业]  通信与网络 [所属主题]  项目范围管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  目前,我在负责一个海外的通信工程项目。

  客户在本地的电信领域是一个新的运营商,也是刚刚成立的公司,相关的经验比较匮乏。

  加之我公司对本地的一些情况不是很清楚(我们曾努力过,但需要时间),从合同签订开始,用户的需求变更非常频繁,直接带了那成本和人力等方面的增加。

  在PM层面,我们可以制约他们的PM。但是有时客户往往把一些事情上升到总裁的层面,我们PM执行层面临来自市场的压力,往往就答应了变更。

  我的问题:

  1、请大家帮忙分析一下,在这种情况该如何控制用户的需求变更?

  2、长期如此下去,对双方有什么样的损害?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析5个分析)

陈冬萍
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:金融业
 
时间:2017-09-05
题目:收集需求

分析:个人认为,出现此情况的主要原因在于前期收集需求工作阶段未充分收集客户需求。客户为新成立公司、且在涉及新领域,对自己的需求本身也是不明确,而公司凭借自身力量了解客户本地的情况,这本身也存在很大的局限性。故而,才造成后期需求不断的变更。建议:(1)重新进行需求收集,适当聘用当地专家提供专业意见;(2)出具项目范围说明书,并经客户书面认可;(3)严格变更控制程序,共同遵守执行,以推动项目尽快落地。

段毅
省份:湖南省
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2017-09-05
题目:需求一定要分类管理

分析:在做工程项目的时候一定要给需求分出层次,不同层次的需求侧重点是不一样的、描述的方式是不同的、管理的方式也是不同的。比如说在企业里高层领导提出来的是目标性需求,中层管理人员的管理人员提出来的是具体的业务流程的需求,而作业人员提出来的更侧重于操作性的需求。对于目标性的需求可能采用简短的几句话就可以描述清楚,但这是项目的决策性需求,需要很稳定,不能轻易更改,在确定的时候需要慎之又慎。目标性需求对于双方所有的人都是约束,而且它不仅仅含有软件需求,更重要的是对整个系统的需求。对于业务需求而言也是基本稳定的,它一般覆盖系统的局部,可以比较详细的用文字描述出来,需求之间的关系错综复杂,这类需求一般也变化比较多,需要分析人员、需求管理者花费较大的精力来描述、来管理。操作性需求最适合采用原型的方法来描述,可以比较直观的刻画出来,尽管变化多,但是很少有结构性的变化。对于需求还可以从其他方面来分类,如:功能性需求与非功能性需求、技术性需求与非技术需求等,对需求的分类管理有助于我们把握需求的本质,分析不同类需求的特点,根据不同类的需求的特点采用不同的管理方法。

魏书生
省份:江苏省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2017-09-04
题目:变更控制

分析:完善变更控制管理系统,对照项目协议,对变更造成的成本和进度风险由客户承担。

哎哟喂
省份:陕西省
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2017-08-25
题目:沟通与记录

分析:做好沟通,既有公司内部的还有对外的。做好变更记录,做到来龙去脉清晰可查。

胡大哥
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2017-08-21
题目:啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊

分析:我母鸡啊啊啊 啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊啊
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
项目管理者联盟 版权所有 京ICP证070584号 | 京公网安备110102000464号
如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者