用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 PgMP认证,美国项目管理协会高端项目管理认证!大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPNPDPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

6月开课 | 实战课

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

4月开课 | 新闻

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

北京 | 上海 | 感受

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 杭州 | 网络

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

北京 | 上海

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

17计划 | 北京 | 上海

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证

项目管理案例系列[54]:面对项目风险,该如何抉择

作者:项目管理者联盟   提交人:项目管理者联盟[项目管理者联盟]   属性:提交人原创   发布时间:2012-9-20   点击:5237   【收藏本文

  案例正文项目管理论坛

  公司有一个项目,已经做了两年,项目还未结束,而且目前工作比较被动。最近为了保证该项目完成,原项目经理和市场部跟客户方签订了新的确认协议。签新的协议的目的是为了缩小工作范围以及更好的开展工作,没想到签订的范围反而比以前大。跟他们沟通过工作范围的事情,不知道什么原因还是签了该协议。项目经理博客

  原项目经理准备调换工作岗位,公司项目组计划安排由我接管这个项目。我主动跟高层沟通过,并列出了项目风险:项目管理者联盟

  1、时间风险,离项目合同截止日期仅有两至三个月;training.mypm.net

  2、团队风险,该项目整个由原项目经理控制和运行,我本没参与该项目。而且项目原成员已经负责新项目,项目经理准备换工作岗位;项目经理博客

  3、合同范围风险,合同范围扩大,对项目工作开展和验收都比较被动和不利。项目管理者联盟

  现在比较困惑的是沟通过后,原领导高层还是计划安排我接管该项目。但是我个人认为该项目如果我接管的话,在这么短的时间内是不可能做好该项目的。麻烦大家帮忙讨论一下,如果要做,如何规避该风险?如果不做,又怎么更好的让领导接受?项目管理论坛

  项目管理者联盟专家点评PgMp.mypm.net

  专家简介:项目管理者联盟

项目管理者联盟

  潘德有,美国项目管理协会PMI会员,信息产业部计算机应用技术工程师(中级),项目管理科学与技术首席执行顾问,CMC大中国区资深项目管理顾问,百乔罗(BCG)高级顾问,项目管理软件(微软)Project培训咨询师。项目管理者联盟

  潘老师曾任某项目管理机构项目管理理论与实践(美国项目管理协会体系)培训部经理,并担任微软(中国)某合作机构Project高级讲师和市场经理职位。2005年获得信息产业部电子应用中心中级工程师,2008年作为《上海人才市场报》、《项目管理者联盟报刊》、《清华领导力》等刊物作者,2010年为《建筑时报》项目管理专栏作者,并长期在各大杂志、论坛等项目管理媒体上撰写有项目管理领域的文章多篇。项目管理者联盟

  潘德有点评:项目管理者联盟

  通过以上案例可以确定此项目在时间、范围、人员变动等方面都有了新的变化,而且诸多问题的出现将全部落在新任项目经理的身上。我们分别来分析项目经理接手和放弃两种选择:项目管理者联盟

  首先来分析新任项目经理必须接手此项目,该如何进行:项目管理者联盟

  第一、通过投资方或高层(内外项目的差别)来重新获得项目经理的权利认可,即对项目章程的重新修订。新任项目经理必须获得权力,并在开始时使用正式权力带领团队实施项目。项目管理者联盟

  第二、新任项目经理尽可能与前任项目经理接触,评估前后项目范围的变化差距到底有多大,并和现有项目团队分析具体造成范围变更的主要原因是什么,为即将接手此项目做好经验教训工作。包括其他造成项目出现风险的各个因素,都应该进行评估。项目管理者联盟

  第三、通过与核心干系人在正式场合下接触,向其详细说明此项目因范围变化、其他因素的影响而造成的利害程度,并向主要干系人阐明此项目继续执行下去所需要的新资源和可能的新目标(因为项目工期确定不变,范围扩大,资源必须扩大)。项目经理必须向高层或投资方获取新资源,来重新和继续完成尚未完成的项目。项目管理者联盟

  第四、特别注意的是,因为项目本身已经处于一种病态,如果你以一个医者的身份去挽救他,你必须要向主要干系人描述出你完成此项目的最大可能程度到底有多少,让各主要干系人对此项目的最终结果有一个比较客观的认知,包括最终的接受标准和满意度,都需要重新定义。项目管理者联盟

  第五、考虑到此项目在中途就已经有个别团队成员安排到其他项目,现有团队成员数量并不是很多,所以要在短时间内完成剩余项目,需要重新获取资源(上面已经提到,需要向投资方获取新资源),而新资源的注入并不一定了解此项目情况,所以需要让新资源充分认识此项目的情况,有必要的话需要进行全面培训和战斗能力的培养。项目管理者联盟

  第六、经过一番确认后,需要对新的章程、新的计划、新的合同、新的范围等信息建立基准。在计划与实施剩余项目过程中,力争减少再次变更。转自项目管理者联盟

  如果新任项目经理不接手此项目,该如何进行,通过以下几点向高层阐明观点:项目管理者联盟

  第一、当前项目的进展状态已经与公司指定目标产生了一定距离,在范围、目标、时间、成本等方面有了新的数据要求,显然变更的程度已经超越了最初计划中所确定的目标,如果继续执行,势必造成更多不确定结果,因为以当前的状态来看,是在风险的基础上增加风险,未知因素太多,结果并非明朗。

  第二、前任项目经理在实施此项目的过程中,对此项目的范围、进度、成本等信息有充分的了解和认知,虽然在开展过程中出现了诸多不确定因素,但与新任命的项目经理相比,后者可能在短时间内无法达到与前者一样的熟悉程度,反而会因为个人特性,主观因素等情况,使得此项目继续执行下去的风险更高,高层应该更加关注谁更合适,而不是谁适合代替。项目管理者联盟

  第三、还需要分析,一个两年的项目,从工期上讲是比较长的,此项目时间只剩两三个月,但问题似乎不止两三个月的问题。这之前的几个月,现有项目团队,所涉及干系人等可能已经全部形成了潜意识的免疫,既对前部分项目情况的一种状态认知,文化认知等,新项目经理接手,可能无法在本质的基础上彻底改变什么,也可能只能通过大量资金的注入,耗出一个高层强制下的接手项目,其质量或许并不敢保证就是最终想要的。这也同样可以作为无法接手此项目的依据。项目管理培训


<<上一页 1 2 下一页>>

本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章,授权发布,非经同意不得转载!
项目管理者联盟PMP认证中心
[相关文章] [网友互动]
·分步骤防范项目风险 (1008)项目管理者联盟11-30
·项目成功的关键是什么?真实案例. (1379)项目管理评论杂.11-23
·故事缤纷,行云流水--产品团队精. (5654)王凌宇09-27
·润物细无声-用户故事+Scrum敏捷实 (6763)王凌宇08-13
·6种常见的项目风险识别方法 (19947)项目管理者联盟08-06
·步步为营的滚动方式,是化解项目. (34194)项目管理者联盟05-02
·如何进行项目风险应对 (1967)项目管理者联盟04-02
·基于JIRA的精益Kanban开发产品团. (10034)王凌宇03-16

09-20[帖子] 谁有完整的PMC(项目管理承包)实施案例 (294)
06-04[帖子] 一家软件公司的管理信息化案例分析 (438)
05-18[帖子] 一家环保工程技术公司的管理信息化案例. (769)
05-07[日志] Office 365微软案例之摩拜单车:现代化. (81)
05-07[日志] Surface微软案例:助力办公更加高效 (74)
05-06[日志] 微软中国案例带你了解微软surface Studi (116)
05-05[日志] 微软中国案例之医疗企业如何打造“互联. (93)
05-02[帖子] 一家会计师事务所的管理信息化案例分析 (644)
[发表评论]
本站热点
·从PMP到PgMP:项目经理成长之路
·PgMP认证培训与考试计划-2019年度
·国际产品经理NPDP认证培训-2019年
·2018年9月份PgMP考试成绩发榜
·PMP培训北京班-针对2019年3月考试
·2018国家外专局海外专家巡讲-北京站
·2018年PMI(中国)项目管理大会
·PMP是全球共享的知识体系
·2019年项目管理认证考试时间安排
栏目说明
    《文库》栏目为项目管理者联盟网站核心栏目,收录了十大行业项目管理文章5000余篇,囊括了项目管理五个阶段、九个知识领域的相关文章,是广大项目管理爱好者学习的知识库,欢迎大家发表原创文章、转贴文章,或直接发给编辑。须联盟会员且登陆后才能发表文章。
敏捷项目管理ACP培训
项目管理活动
《从PMP到PgMP:项目经理成长之路》讲座
主办单位:项目管理者联盟
时    间:2019-1-5
地    点:北京·北京
电    话:010-82273401-18
邮    件:pgmp@mypm.net
活动QQ群:531390275
免费积累PDU,仅500人

2018年项目管理活动计划
2017年活动精彩回顾
原创排行榜
 项目管理评论杂志 125 高扬 106
 项目管理 84 人月神话 60
 高国伟 57 乔东 57
 郭致星 52 蒋昕炜 46
 肖杨 38 潘德有 36
 张为 36 周劲松 34
搜索文章
关键词:
行  业:
团 队   成 本   风 险   进 度
沟 通   采 购   质 量   合 同
更多>> 专题集锦
更多:
经理访谈
更多:
个人专栏
更多:
项目管理者联盟特刊
联盟特刊是对网站会员发行的内部刊物,刊物内容包括:案例及分析等,得到了会员好评。
电子期刊:
特刊下载:
2017合刊  2016合刊  2015合刊 
2014合刊  2010合刊  2009合刊 
2008合刊  2004合刊  2005合刊 
2006合刊  2007合刊       
施工企业管理
《施工企业管理》创刊于1986年1月,中国施工企业管理协会主办,是反映施工企业管理杂志。
浏览往期:
建造师杂志
《建造师》杂志由清华国际工程项目管理研究院主办,是中国面向建设企业管理人的高端杂志。
浏览往期:
更多>> 推荐文章
12-14·如何开好一场头脑风暴法会
12-14·企业项目化管理的主要角色.
12-14·IT项目中的硬逻辑和软逻辑
12-14·多项目管理中的资源配置要.
11-28·软件项目文档管理中折射出.
11-28·项目经理个人时间管理的六.
11-28·集团OA系统升级的经验总结.
11-28·企业中项目管理与运营管理.
11-08·传统IT企业项目经理,如何.
11-08·构建项目进度测量体系的方.
11-08·PMO新模式助力项目全过程管
10-23·如何有效沟通项目的进度和.
10-23·想让项目成功?你首先应做.
10-23·如何集中有限的资源做好更.
10-23·项目组织中的每个人都应该.
10-23·项目经理每天、每周、每月.
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
项目管理者联盟 版权所有 京ICP证070584号 | 京公网安备110102000464号
如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者