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    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
缪燕  目管理者联盟 缪燕
【案例正文】
   小李从一个著名的IT企业辞职了,为了创业的梦想,自己开了个公司,想运用十多年软件.....[详细]
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目收尾面对突如其来的变更
· 如何改善不注重工期的项目文化?
·一个外行项目经理如何管理项目
· 项目目标为何失控?
·从公司战略角度认识项目目标
more>>最新案例
04-10·需要职能部门的配合的时候.
04-10·需求合理但得亏成狗了,进.
10-18·项目领导无法正确判断项目.
10-09·多项目总是面临冲突无法协.
10-09·国有企业项目集群管理推行.
09-28·项目领导无法正确判断项目.
08-16·对开发流程不了解的项目经.
06-15·如何评价产品经理拿数据说.
05-12·需求分析所需达到的详细程.
04-28·技术出身的管理者,求教如.
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·如何处理项目中的尴尬局面.[4109]
·多项目组合作的项目如何明.[2877]
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·项目人员管理上的一个困惑[2171]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
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·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1380]
·怎么样建立一个比较实用的.[1267]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[778]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
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·如何做好项目的质量成本分.[738]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[647]
最新分析
·项目领导无法正确判断项目.[3]
·需要职能部门的配合的时候.[17]
·项目领导无法正确判断项目.[4]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·需求合理但得亏成狗了,进.[3]
·对开发流程不了解的项目经.[5]
·多项目总是面临冲突无法协.[2]
·用人抓大放小,要学会放权[11]
·项目经理该不该参与开发的.[14]
·关于PMO工作内容的思考[11]
·项目经理如何提高自己的情.[18]
·新任产品经理,如何才能更.[6]
·如何评价产品经理拿数据说.[12]
·技术出身的管理者,求教如.[14]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·IT项目经理应该如何与技术.[1380]
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客户不验收该如何处理?
[姓    名]  周先生 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2020/7/31
[所属行业]  IT软件 [所属主题]  项目范围管理 [项目阶段]  项目收尾

案例正文

  该项目于19年初签订的合同,刚开始经过3轮左右业务部门调研确认后,开始开发软件,经过一定时间开发完成软件后,请客户试用,并沟通验收,但客户对接人以拍板人不是他为由,反馈需要请示领导,但经请示领导后,该甲方领导又指定了新的对接人,新的对接人因对需求不了解,对该项目整体背景不清楚的情况下,也基本没有提需求,后经客户内部信息中心协调多次后,业务部门又以项目试用后不符合当前使用流程,招标文件中要求的“好用、会用、喜用”等背景思想为由说系统不够智能,不够灵活为由,提出还需要提需求,且提的比较粗糙,每次提出的需求间隔2周,经过1个半月的等待提需求的情况,再次找客户内部进行协调后,业务部门强硬表示此前提出的需求只是一小部分,还要大部分需求需要会提出,经客户内部再次协调后,客户业务部门同意找个时间统一提出后面重点内容,但是前提我方对之前提出的需求进行修改;

  补充:目前因该项目为几十万的项目,公司再之前研发完成上线试用后,就已经停止原先项目成员的为该项目服务,并明确需要协调用户同意验收并同意只修改小部分需求的情况下才能分配人员。

  请问大家,认为目前项目存在哪些问题?

  该如何处理,是配合公司终止项目呢,还是努力争取资源为客户范围蔓延的需求进行开发呢?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析5个分析)

全盛
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2022-10-18
题目:客户不验收该如何处理

分析:从你的描述中,感觉甲方不验收应该不是由于项目组开发的问题,这个项目经理应该已经无法进行解决,需要公司的商务或者更高层的领导去沟通,了解不验收真正背后的原因。

杨占峰
省份:河南省
单位:北京致远互联软件股份有限公司/致远
行业:IT软件
 
时间:2021-01-13
题目:高层推动,多方协调

分析:1、协调我方领导与客户方关键领导对接,找出目前项目出现问题,并针对问题提出相应解决方案2、注意项目文档签字确认,以签字为准,给项目后期扫清障碍3、与客户方关键干系人多沟通,了解客户方深层次需求,为啥客户方会再次提出需求;私下与关键需求人员多联系

王伟
省份:河南省
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2020-09-10
题目:加强商务公关

分析:如果项目实施没有问题,且交接清楚的情况下,客户不验收肯定存在其背后目的。这时最好通过商务公关,了解其不验收的真实原因,然后再对症下药。毕竟解决客户问题也是解决项目问题的一部分。

赵浩然
省份:浙江省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2020-08-11
题目:谈判为主,软硬兼施,注意留痕

分析:这个取决于客户对系统的依赖程度,假如系统停止维护会对客户业务造成比较大的影响,并且贵司不会有很严重的赔偿责任,那么事情就比较简单。1、首先进行谈判,确认哪些内容做完即可验收,双方达成一致后一定要客户签字盖章,达成一致前不做新需求也不进行系统维护;2、客户盖章后,集中资源尽快解决,不要拖时间;3、如果客户之后又提出新需求,那么进行商务谈判,另起一个新合同,作为一个新项目推进。新项目推进前要求老项目必须验收。系统不可能十全十美完全满足客户需求,乙方不能被客户牵着走。我接触的很多项目都是这样成功验收的。

将林
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2020-08-07
题目:商务加技术攻关

分析:感觉跟我们公司项目遇到的问题类似,要不是技术不达预期,要不是商务关系没做通;变更需双方签名确认,在没确认好之前, 最好不要进行下一步,以上仅个人见解
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