关闭
您尚未登录,请登录后提交案例分析!
用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 6月 北京上海 PgMP开课,针对2022年9月PgMP认证考试


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

网络课程

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

网络课程

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

网络课

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 直播 | 录播

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

网络班

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

全球直播

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

栏目说明
    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
缪燕  目管理者联盟 缪燕
【案例正文】
   小李从一个著名的IT企业辞职了,为了创业的梦想,自己开了个公司,想运用十多年软件.....[详细]
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目收尾面对突如其来的变更
· 如何改善不注重工期的项目文化?
·一个外行项目经理如何管理项目
· 项目目标为何失控?
·从公司战略角度认识项目目标
more>>最新案例
04-10·需要职能部门的配合的时候.
04-10·需求合理但得亏成狗了,进.
10-18·项目领导无法正确判断项目.
10-09·多项目总是面临冲突无法协.
10-09·国有企业项目集群管理推行.
09-28·项目领导无法正确判断项目.
08-16·对开发流程不了解的项目经.
06-15·如何评价产品经理拿数据说.
05-12·需求分析所需达到的详细程.
04-28·技术出身的管理者,求教如.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4109]
·多项目组合作的项目如何明.[2877]
·项目团队人气底下态度散漫[2252]
·项目人员管理上的一个困惑[2171]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1380]
·怎么样建立一个比较实用的.[1267]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[778]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[647]
最新分析
·需要职能部门的配合的时候.[36]
·需求合理但得亏成狗了,进.[13]
·项目领导无法正确判断项目.[12]
·如何开项目经验总结会?[13]
·成功转型的敏捷团队,背后.[4]
·项目领导无法正确判断项目.[5]
·多项目管理的协调问题[7]
·如何就质量管理进行优化?[5]
·需求分析所需达到的详细程.[10]
·三家公司同做一个项目该如.[4]
·国有企业项目集群管理推行.[6]
·多项目总是面临冲突无法协.[5]
·面对范围不明确,随意变更.[15]
·技术出身的管理者,求教如.[15]
·向工程师提交的进度计划[7]
·项目经理该不该参与开发的.[15]
版权说明
本网站案例栏目中,案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有,如需转载或引用,请务必注明:案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途,必须得到项目管理者联盟授权,可发邮件至管理员 申请或电话咨询:010-82273401/11
敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
PMO应该如何更好的分配资源
[姓    名]  刘祥西 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2015/5/20
[所属行业]  综合应用 [所属主题]  项目综合管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  我公司因为项目多的原因,进行了PMO建设,我是总负责人。职责就是对各项目进行项目指导与管理,在年初对各个下属现场项目经理制定了相应的绩效考核标准。考核指标主要包括项目实施周期、项目规范度、项目验收周期、项目回款周期、项目计划执行、项目问题处理清单、客户满意度、文档可操作、可以实施与维护等。

  但是随着项目的实施,我发现:在不同的客户现场,最终用户要求程度不一样。有的项目的客户要求非常严格(尤其是日企),对文档的质量要求,软件性能指标,安全性等方面,导致项目团队天天加班,团队中还群在抱怨的声音,当然也就有一些项目组不能达到考核要求。而另外的客户现场,用户要求指标不多,基本能过就没有任何问题了,项目开展相当顺利,就是完成系统的使用即可,在这个现场的项目经理,项目团队成员,对指标的考核都能完成得很好。

  在年终总结时,对项目经理又要进行公开、公平考核,面对如此的局面,作为项目总监的我该采取什么样的方式去考核天天加班现场的同事(他们的加班并不是因为他们不努力,不按照计划与目标执行,的确是因为客户要求太精益求精了。当然也有一些问题出在合同上)。而对于客户要求不高的现场同事,他们完成指标与客户满意度都可以。有时我在考虑通过一些其他的指标来考核,如增加项目难易度权重,客户反馈信息评估、现场核心问题解决数量,但有些问题非常难以量化,甚至会评估出现偏差,那会给项目经理考核制度带来更大的问题。

  那么我又该如何去进行考核呢? 如何分配更好的资源来处理哪些严格要求的客户?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析1个分析)

王凌宇
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2015-07-08
题目:可变的项目管理绩效难度系数

分析:1. 项目管理绩效考核中设置项目难易度权重或者难度系数,这个取决于你的绩效考核算法。2. 项目不同阶段,难易度权重会进行变化。3. 可以考虑定期进行权重评估。比如季度、半年等。根据你的项目经验周期来定。4. 设计绩效考核算法,能够对项目整个周期阶段的绩效进行汇总评估。
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接

项目管理者联盟 版权所有 | 京ICP备10055250号-11 | 京公网安备 11010202009440号

如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者
PMI,Project Management Professional, OPM3, PMBOK, PMP,PgMP,PfMP,PMI-ACP,PMI-PBA
and the PMI Registered Education Provider logo are registered trademarks of the Project Management Institute, Inc.