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项目管理者联盟是国内最大的项目管理人员会员机构与互动平台。项目管理者联盟“项目案例”栏目由项目管理专家及企业项目管理精英针对典型案例进行评析，分享项目管理实践与价值。
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案例项目管理者联盟文章
1. 项目背景项目管理者联盟
联盟公司去年承接了A公司的系统实施。A公司是一家大型石化公司，有下属分厂十多家，包括炼油厂、橡胶厂、塑料厂、储运厂等，其他分厂提供半成品和生产原料，业务流程复杂。项目管理者联盟
王盛为联盟公司的项目经理，全面负责管理这个项目，这是他第一次管理大型项目。联盟公司的软件开发部设在总部，王盛带领的项目组成员均在A公司提供的现场(某宾馆)集中办公。资深一点的项目成员安排负责业务最复杂的炼油厂，其他成员水平参差不齐，分别安排负责其他分厂。项目管理者联盟
2. 出现问题club.mypm.net
项目在8月初启动，王盛根据实施经验制定了项目计划，收集各分厂用户需求，安装测试环境。项目管理者联盟
初期较为顺利，但后来却发生了一系列的问题：由于原MC1.0版本软件仅适用于单纯的炼油业务，而化工领域现实所需的部分个性化业务在软件系统中并没有合适的模型，但王盛在调研过程中没有重视这个需求。在他的项目计划中，没有此类模型的修改计划，补充业务需求分析占用了很多时间。项目管理者联盟
没办法，事已至此，王盛将这些需求提交给软件开发部抓紧开发，软件开发部又以任务过多为由拖延计划。已进入12月，项目进度已经远远落后与王盛当初的计划，王盛要求各分厂小组分别对已经开发完成的模块进行测试，但发现系统根本不能满足业务的需要。项目管理者联盟
3. 陷入混乱项目管理者联盟
项目的进展进入混乱状态，各分厂也有不同的声音：有抱怨系统太烂的，运行一个查询页面居然要3分钟时间;也有用户反映在一些录入页面中找不到提交按钮，造成资料不能保存的;一些项目组成员迫于压力尝试修改系统，但竟然造成了用户的数据丢失，引起很大不满。甚至一些项目组成员开始怀疑MC系统能否正常运转起来。根据实际情况，王盛在用户同意的情况下，将系统的投用时间推迟到了2月底。为了完成这个目标，王盛要求各项目小组从12月中旬开始，每周六、周日和晚上必须加班。项目组成员中开始有人跳槽离去……项目管理者联盟
王盛受到了联盟公司总部的批评，以项目现在的状态，到2月底根本完不成开发任务，3月底也没有把握。具体什么时间完成，王盛感觉遥遥无期，终于动了离职的念头，想彻底解脱。项目管理者联盟
点评专家项目管理者联盟
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黄玉军,管理硕士，PMP，CPMP。曾任浪潮集团某事业部副总经理，管理近百个项目及几百人的技术团队，带领并培养了一大批优秀的项目经理。亲自负责过多个千万级项目的项目管理工作。其中包含中航工业、中储粮、中国商飞、中国运载火箭技术研究院、中国航天科技集团公司、中国工程物理研究物院等大型央企、军工企业的信息化建设。通过项目管理工作接触不同行业，不同规模的企业，积累了丰富的项目管理经验。曾在PMI期刊发表文章，以嘉宾身份活跃在项目管理论坛等领域，现专职服务于中国航天科技集团继续从事项目管理工作。项目经理圈子
点评项目管理者联盟
没有完全相同的项目经验可以借鉴，王盛第一次管理大型项目，缺少经验。从以下几个方面看出问题：项目管理者联盟
1. 王盛在制定计划的时候就存在了问题，特别是开发所需要的时间，应该让开发人员参与调研，然后制定好开发计划，而不是转述需求，代为调研。王盛及项目组应该一起，修订一个合理的整体进度计划。请开发人员参与对业务需求的获取，甲乙方核对业务需求，评审需求，然后纳入开发部门的开发计划，把WBS分解的足够细化，提高各任务完成时间估算的准确性。这一切制定好后应该由项目干系人召开评审，在会上必须有所取舍和平衡。项目管理者联盟
如下图所示：项目管理论坛
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