关闭
您尚未登录,请登录后提交案例分析!
用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 PgMP认证,美国项目管理协会高端项目管理认证!大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

6月开课 | 实战课

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

4月开课 | 新闻

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

北京 | 上海 | 感受

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 杭州 | 网络

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

北京 | 上海 | 深圳

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

17计划 | 北京 | 上海

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

栏目说明
    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
高屹  目管理者联盟 高屹
【案例正文】
   某软件外包企业,承接了一单开发合同。根据合同条款规定,必须在2015年9月底交付最终成....[详细]
·分工明确才能有效决策
·如何与不善于表达的团队成员沟通?
·如何管理不紧急的项目?
·项目经理如何同时管理多个项目
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目收尾面对突如其来的变更
more>>最新案例
06-15·如何加快施工进度
06-06·已知项目有风险,接还是不.
05-28·大型系统集成项目管理阶段.
05-14·狭窄场地条件下的安装方案.
04-26·外包团队拖了项目进度,如.
04-12·老板总是不按计划行事,该.
04-03·该以哪个部门的工作为重心.
04-02·这两名程序员,谁更适合做.
03-30·派遣员工要转为外包员工怎.
03-26·职能结构太乱项目经理要如.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4106]
·多项目组合作的项目如何明.[2874]
·项目团队人气底下态度散漫[2251]
·项目人员管理上的一个困惑[2167]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1378]
·怎么样建立一个比较实用的.[1266]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[774]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[646]
最新分析
·老板总是不按计划行事,该.[68]
·这两名程序员,谁更适合做.[50]
·职能结构太乱项目经理要如.[22]
·如何加快施工进度[3]
·已知项目有风险,接还是不.[46]
·外包团队拖了项目进度,如.[65]
·责任不明确 到底应该谁来负[36]
·开发项目失败,是我们做错.[2]
·如何在没有测试的条件下,.[28]
·职能线管理模式向项目线模.[4]
·资源在PMO中如何协调[3]
·我为什么把火关了,一个职.[17]
·该以哪个部门的工作为重心.[32]
·如何将自己培养成项目类型.[2]
·我经历的第一个BAT项目[7]
·大型系统集成项目管理阶段.[18]
版权说明
本网站案例栏目中,案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有,如需转载或引用,请务必注明:案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途,必须得到项目管理者联盟授权,可发邮件至管理员 申请或电话咨询:010-82273401/11
敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
如何在没有测试的条件下,完成项目交付
[姓    名]  老道 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2018-3-16
[所属行业]  IT软件 [所属主题]  项目质量管理 [项目阶段]  项目计划

案例正文

在项目A的实施过程中,因多方原因,导致产品需要在没全部开发完成,测试未过的情况下进行产品部分交付。
如何进行漂亮的交付?
项目管理者联盟PMP培训
相关分析28个分析)

贾方
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2018-06-14
题目:明确未测试项,和客户协商确认OK,并作出后续改进计划

分析:首先需要明确为未测试项对的功能影响,会不会影响到客户的使用和体验,如果影响,建议测试这些重要的功能测试完成后再交付;其次,对于未测试项需要和和客户确认OK,且有后续计划,得到客户和内部相关部门的确认后,才能交付。其实在做项目时,需要有详细的规划以及相应的风险评估,如果出现类似这样的情况,PM需要反思原因:是项目项目评估不充分、过程没有控制好、资源有限等等,最终目的就是避免类似的情况再发生。

明天
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2018-06-11
题目:不符合项目交付的原则

分析:不符合项目交付的原则,后续风险难以规避,不符合项目交付的原则,后续风险难以规避,不符合项目交付的原则,后续风险难以规避,

仲达
省份:山东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2018-05-08
题目:测试未过,先进行核心功能的交付

分析:测试未过,先进行核心功能的交付,等到以后再更新新版本吧

刘杰
省份:河南省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2018-04-28
题目:做好风险评估,尽量回避

分析:一般来说,我们在项目开始就应当做好风险评估,并在整个周期做好风险追踪,尽量回避此类问题的发生退一步讲,在交付之前的一段时间里,可以通过加入人员来完成开发测试,同时告知客户有不能按期交付的风险最差的情况是已经迫在眉睫仍然未完成,和客户协商部分交付或延期交付

徐恺
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2018-04-18
题目:问题本身就是个问题

分析:这本身就是个控制点,没有测试,对不起不能上;强行上,有问题的话责任谁担

邓粞粞
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2018-03-31
题目:后期跟进

分析:交付后,对项目进行后期跟进。在一定的时间范围内对项目的成果进行后期的修正或整改

高静
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2018-03-31
题目:部分交付也要回访

分析:虽然没有测试,先完成了部分交付,交付的时候跟客户说清楚特殊情况,并随时了解产品交付后是否会出现问题,如果出现问题,马上进行整改。

孟树强
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2018-03-30
题目:如何在没有测试的条件下,完成项目交付

分析:充分利用组织过程资产,从项目管理的角度出发,来规避风险。

郭瑞
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2018-03-29
题目:客户会质疑

分析:测试未通过,也就会没有测试报告,在合同中测试报告应该是一个节点,客户不认可项目,怎么交付?

曾吉敏
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2018-03-28
题目:我来说说

分析:仅交付通过测试的,又不影响验收的部分产品,
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
项目管理者联盟 版权所有 京ICP证070584号 | 京公网安备110102000464号
如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者