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专家点评
利镇有  目管理者联盟 利镇有
【案例正文】
   我公司在南美一个国家中标了一个日产三千吨的锡矿选矿厂EPC项目,标的为5000万美金....[详细]
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新入职项目经理如何介入项目的管理
[姓    名]  nancy柴 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2012-2-28
[所属行业]  生产制造 [所属主题]  项目进度管理 [项目阶段]  项目启动

案例正文

  最近进入一个新公司的部门任职项目经理,该部门为一个综合设计部门,包含了PM、Hardware、IE、ME、LAYOUT、TE等多个专业,属于职能型组织。在公司待了一段时间后,发现公司及部门内部工作氛围还不错,大家都能积极主动配合工作。

  到公司一周后,我接了新项目。该项目是原有一个老机种的延续,因为一些外部规定的需要,重新设计修改。而翻阅此前机种的档案并与老员工沟通后,发现这个机种虽已量产,但其实遗留的未解决问题挺多,因此研发一致认为:该机种难度很大,在排进度的时候,研发的周期也会挺长。

  目前该机种还在EVT阶段的第一个版本阶段,本周预计完成layout,到目前位置,layout延期的风险有点高。

  layout之所以延期的原因有几个,我认为:

  1. layout对自己的工作计划不清楚,总共N天,到某天大致应该完成到什么程度,必须清楚,到了什么地方因什么原因延后,应立即提出反馈;

  2. 中间有些问题,各方未能及时达成有效一致的意见,导致总是在不断变化和评估;

  3. PM自己有问题,中间没有去关心进展情况,而是快到时间节点才开始确认,这或许已经晚矣。

  项目刚开始原理图时,我就希望能够参与进去,但是EE的leader说,这边的原理图评审没有正式的评估,只是EE自己和leader进行评审,评审完觉得没问题,就让layout开始画板子,画板子的时候layout人员和EE一起。

  在layout最后应该发图的那一天,我发现EE的leader和layout在某些问题上都没达成共识,虽然EE的leader说那样没问题,但是我看出来他们之间的沟通并不充分,甚至在讨论时根本没有给出最后的决定,这让我非常担心。

  总结下,我没有过多的介入其中的原因有以下:

  1. 我是新来的PM,对部门的运作和公司的运作方式都还不熟悉,因此希望多观察他们之间的配合;

  2. 我不是技术出身,因此无法每一步都介入他们的进展。

  3. 其实各组之间配合挺好,按照之前的方式,几乎很少开会确认每周的进展或进行每一步的review。

  4. 我和团队成员刚认识,还没有建立工作上的默契,对每个人的思维方式和行为方式都不了解。

  现在只是第一步的延后,我并没有担心,因为按照进度计划,还有机会将时间赢回来。但是我担心后面的进度和风险,我是不是该更积极的参与,而不是总想着自己是新进人员而被动呢?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析553个分析)

郝晓红
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:汽车与零部件
 
时间:2017-08-04
题目:与团队成员一起排计划,并得到管理层确认和批准

分析:新进人的PM,最重要的是了解组织架构、各组织职能、内部流程、重要的干系人等可以与团队成员一起,经过频繁的沟通交流,一起安排工作计划,由团队成员break down自己的工作活动,并给出时间节点,当然前提是一切时间节点必须满足项目时程要求。以上信息给出之后,安排管理层参与评审,评审通过之后,就按计划推进和跟进

严坚
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2015-11-11
题目:沟通无极限

分析:1、项目开始浪费的每一天等同于项目结束前浪费的每一天。2、作为项目的PM,成功交付项目应是唯一的目标,不要用入职时间短来给自己做借口,我曾经也犯过如此错误。3、沟通无极限,不熟悉就从沟通开始。花点心思观察和沟通,自然就熟络了。

周玉萍
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2013-10-31
题目:进入角色

分析:虽然是新进PM,但是毕竟还是个PM,所以必须承担起PM的责任。跟踪会议要开,会议纪要要记,融入集体,不要把自己当外人!1

刘珠贵
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2013-09-16
题目:SCHEDULE

分析:项目确定开始时,排一个计划表,然后按照这个时间进度来管控。

菜菜
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2013-09-13
题目:融入、了解、恩威兼施

分析:1、融于集体。也就是认识人、熟悉人。这是最先需要做的,当然这个比较简单。
2、了解以往项目完成情况、以及各个部门的情况。多从同事的日常沟通中侧面了解各个部门的关系和处事方式;同事和各个部门经理交流,听听他们对项目进行的看法、阻碍、以及改进的办法。
3、查阅以往项目完成的过程资料,从中了解完成时间、结果、市场反馈、风险评估以及后期结果等信息。总结出症结所在。
4、结合2、3得到的信息,调整出一份改进方法,按时按期高质完成任务。
5、一个项目下来,分割模块到每个部门,分节点。而后让每个部门主管写一份预期完成计划,时间、进展、交付件等都要落实到点,并有相关明确的负责人。计划完成后,所有人一起讨论可行性,并确行计划。
6、每个节点会任务进展进行确认和讨论,对于由于特殊情况而出现延期的,需说明延期原因,以及确认一个可接受的解决期限(在这个期限内必须完成该节点的任务)。如前期出现延期,后期必须加紧补上。对于完成的质量情况,分责任到每个责任人承担。
7、这个过程的交付件、资料、会议记录、问题等都需要整理清楚并保存。重要环节需要实时跟进,各个部门的工作内容虽然不懂,但是至少要知道他们的进展以及问题等情况。还要关注表现好和表现差的部门或者个人,注意适时鼓励。

以上是个人见解,很多问题都没有考虑全,,一个项目的完成本来就是一件需要很强综合能力的事情,主要是看怎么把团队的力量表现出最好。


刘耀岩
省份:山东省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2013-06-10
题目:xuexi

分析:培养员工对项目价值与战略重要性的认同感;保持信息的一致性与重复性,因为在长期变革中最容易受到影响的就是信息的清晰性;通过行动的一致性培养信任;形成双向交流,就信息源所提出的问题及其回答给予回应;了解不同的对象会有不同的需求、兴趣及理解事物的倾向性;增强项目进度的透明度,并确保包括各相关业务部门在内的各方了解项目的进展。

魏来
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2013-04-25
题目:尽快融入进去

分析:从各个方面一起入手,尽快融入进去。我也是到了一家新公司,也存在这个问题,也比较的棘手

董天龙
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2013-04-20
题目:拙见

分析:观察不是PM“有效”的手段,应积极参与互动,调动团队间的沟通。知道每个人的不同思维方式、性格、态度,并不容易,而且即使知道还未必做得到,是要点心计的吧{心计这个词是否有贬义啊?}置协调与队伍,置操作与事外。

孙建
省份:安徽省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2013-04-09
题目:detail plan

分析:首先建立detail plan
依plan 去管控

无线
省份:江苏省
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2013-03-07
题目:明确目标

分析:个人觉得其实对于是否做的对错不是最关键,重点是你要参与进去,保证各方沟通充分、达成各方认同一致的结论
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