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    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
缪燕  目管理者联盟 缪燕
【案例正文】
   小李从一个著名的IT企业辞职了,为了创业的梦想,自己开了个公司,想运用十多年软件.....[详细]
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目收尾面对突如其来的变更
· 如何改善不注重工期的项目文化?
·一个外行项目经理如何管理项目
· 项目目标为何失控?
·从公司战略角度认识项目目标
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06-15·如何评价产品经理拿数据说.
05-12·需求分析所需达到的详细程.
04-28·技术出身的管理者,求教如.
04-26·用人抓大放小,要学会放权
04-21·权责与领导说的不符,你们.
04-07·怎么保证对技术人员绩效考.
03-10·项目经理的微权力,只能靠.
03-10·新任产品经理,如何才能更.
02-14·项目经理需要避开哪些项目.
02-14·如何就质量管理进行优化?
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·如何处理项目中的尴尬局面.[4109]
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·项目团队人气底下态度散漫[2252]
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·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
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·如何确保项目能在有限时间.[892]
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·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[778]
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·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[647]
最新分析
·如何评价产品经理拿数据说.[2]
·技术出身的管理者,求教如.[7]
·怎么保证对技术人员绩效考.[5]
·三家公司同做一个项目该如.[3]
·工期拖了怎么办?[778]
·项目经理的微权力,只能靠.[13]
·成功转型的敏捷团队,背后.[3]
·项目经理需要避开哪些项目.[10]
·需求分析所需达到的详细程.[7]
·权责与领导说的不符,你们.[3]
·如何就质量管理进行优化?[4]
·用人抓大放小,要学会放权[5]
·项目经理该不该参与开发的.[12]
·新任产品经理,如何才能更.[4]
·项目经理如何提高自己的情.[15]
·项目过程管理的重要性[11]
版权说明
本网站案例栏目中,案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有,如需转载或引用,请务必注明:案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途,必须得到项目管理者联盟授权,可发邮件至管理员 申请或电话咨询:010-82273401/11
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工期拖了怎么办?
[姓    名]  随缘 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2011/7/11
[所属行业]  IT软件 [所属主题]  项目进度管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  某公司准备开发一个软件产品。在项目开始的第一个月,项目团队给出了一个非正式的、粗略的进度计划,估计产品开发周期为12~18个月。一个月以后,产品需求已经写完并得到了批准,项目经理制定了一个12个月期限的进度表。因为这个项目与以前的一个项目类似,项目经理为了让技术人员去做一些“真正的”工作(设计、开发等),在制定计划时就没让技术人员参加,自己编写了详细进度表并交付审核。每个人都相当乐观,都知道这是公司很重要的一个项目。然而没有一个人重视这个进度表。公司要求尽早交付客户产品的两个理由是:1)为下一个财年获得收入;2)有利于确保让主要客户选择这个产品而不是竞争对手的产品。团队中没有人对尽快交付产品产生怀疑。

  在项目开发阶段,许多技术人员认为计划安排的太紧,没考虑节假日,新员工需要熟悉和学习的时间也没有考虑进去,计划是按最高水平的人员的进度安排的。除此之外,项目成员也提出了其他一些问题,但基本都没有得到相应的重视。

  为了缓解技术人员的抱怨,计划者将进度表中的计划工期延长了两周。虽然这不能完全满足技术人员的需求,但这还是必要的,在一定程度上减少了技术人员的工作压力。技术主管经常说:产品总是到非做不可时才做,所以才会有现在这样一大堆要做的事情。

  计划编制者抱怨说:项目中出现的问题都是由于技术主管人员没有更多的商业头脑造成的,他们没有意识到为了把业务做大,需要承担比较大的风险,技术人员不懂得做生意,我们不得不促使整个组织去完成这个进度。

  在项目实施过程中,这些争论一直很多,几乎没有一次能达成一致意见。商业目标与技术目标总是不能达成一致。为了项目进度,项目的规格说明书被匆匆赶写出来。但提交评审时,意见很多,因为很不完善,但为了赶进度,也只好接受。

  在原来的进度表中有对设计进行修改的时间,但因前期分析阶段拖了进度,即使是加班加点工作,进度也很缓慢。这之后的编码、测试计划和交付物也因为不断修改规格说明书而不断进行修改和造成返工。

  12个月过去了,测试工作的实际进度比计划进度落后了6周,为了赶进度,人们将单元测试与集成测试同步进行。但麻烦接踵而来,由于开发小组与测试小组同时对代码进行测试两个组都会发现错误,但是对测试人员发现的错误响应很迟缓,开发人员正忙于完成自己的工作。为了解决这个问题,项目经理命令开发人员优先解决测试组提出的问题,而项目经理也强调测试的重要性,但最终的代码中还是问题很多。

  现在进度已经拖后10周,开发人员加班过度,经过如此长的加班时间,大家都很疲惫,也很灰心和急躁,工作还没有结束,如果按照目前的进度方式继续的话,整个项目将比原计划拖延4个月的时间。

  问题:

  1. 在本案例中,我们能吸取什么教训吗?

  2. 编制计划时,邀请项目组成员参与有哪些好处?

  3. 学习曲线对软件项目有哪些影响?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析171个分析)

李国忠
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2022-06-19
题目:重新规划,主要关键线路

分析:工期拖了,把关键线路上的工作重新考虑,对重点工作做好投入规划,分解细致,每步落实责任,对大家充满鼓励信任。

恒永
省份:山东省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2020-02-23
题目:过程监控更重要

分析:工期脱离原有计划是最终的体现,在项目实施期间就会有不同程度的体现,需要项目经理及时发现风险,提前规避才是王道。

丁骏韬
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2020-02-20
题目:压缩工期

分析:压缩加班加点,完善加班制度。要高级人才替换,测试要做到位减少时间成本

蒲海清
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:商业物流贸易
 
时间:2018-09-11
题目:案例中的教训

分析:典型的:屁股决定脑袋决策时候拍脑袋;保证时候拍胸脯;出了问题拍大腿;启动项目的时候就存在问题了,后面不出鬼才怪了。靠想当然的制定计划,而不是经过充分的、理性、严谨的论证。出现偏差就推责任,成员没有担当,害怕承担责任,

惠森
省份:安徽省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2017-05-27
题目:沟通重要性

分析:对于项目进度管理,沟通最重要

赵桧
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2014-04-29
题目:工期延误

分析:1 严格按计划执行,及时纠正误差
2 多交流,充分了解用户需求
3 增强条理性

朱宏艳
省份:吉林省
单位:该信息保密
行业:政府与NPO
 
时间:2013-11-03
题目:答复

分析:1.任何一个项目,都不能犯经验主义错误,该有的程序一步都不能少。
2.项目组成员是项目的真正实施者,有他们的加入,可以避免项目制作时出现与实际脱钩的问题,可以使项目更切合实际。
3.:学习曲线使软件开发项目的进度前期缓慢.后期得到全面理解并 进度加快

程超
省份:江苏省
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2013-08-14
题目:案例分析

分析:整个文章看下来,就看到一个字 赶 !!
有很多问题,是我们需要在以后项目中注意的:
项目整体计划不详尽;项目经理没有让干系人参加讨论而制定了进度计划;没有进行合理的时间预留;项目经理与团队成员沟通不畅;相关文档未进行完整修改,以示其作用;项目经理未考虑团队成员的工作量承受能力等等。
我觉得项目的整体计划是一把尺,没有尺哪知道路有多远,哪知道这里是否出现偏差。

邢建树
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2013-04-06
题目:项目案列分析

分析:1.在本案例中,项目经理未能按照项目管理的规范进行整体的项目管理,尤其忽视了项目计划的重要性,随意的项目计划根本没有经过进度、成本(资源)、质量的平衡,完全不具备可执行性,致使整体项目失控。
2.编制计划时,邀请项目组成员能帮助定义各任务项(WBS)的较为准确的作业工期,提前防范风险。
3.软件项目中的资源是研发工程师,他比工程项目中的劳动资源更需技术的要求,因此需要更有经验的工程师。如果新员工过多,一定要将他们的学习曲线考虑进工期中,否则将会形成风险。


杨乐新
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2013-03-05
题目:认真对待每一个项目

分析:项目的类似是指什么?
拿着相似的项目去套用一个新的项目,显然没有认真分析项目,这就是工期拖延的开始;
远离团队的项目计划是什么?
纸上谈兵,脱离实际,没有分析团队的资源,计划必然出现偏差;
抱怨指责有什么用?
拖延到了一定程度,不是一味的赶进度,否则偏离会更远。
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