关闭
您尚未登录，请登录后提交案例分析！
用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 6月 北京上海 PgMP开课，针对2022年9月PgMP认证考试
服
务
区		 网站登录：会员 企业 专家 服务商
企业服务：PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱：发表文章 提问题 发案例
首页：动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动：活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用：基础┊工程┊软件┊制造┊活动┊研发  认证：PMP┊ACP┊PgMP┊IPMP┊P2┊ISPMP┊IMCP┊建造师┊MPM  特色：热点┊奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

网络课程

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

网络课程

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

网络课

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 直播 | 录播

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

网络班

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

全球直播

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验
栏目说明
    项目管理者联盟《案例》栏目，是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时，您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站，众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚；项目的进展现状必须详细说明；项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
缪燕 目管理者联盟 缪燕
【案例正文】
　　 小李从一个著名的IT企业辞职了，为了创业的梦想，自己开了个公司，想运用十多年软件.....[详细]
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目收尾面对突如其来的变更
· 如何改善不注重工期的项目文化？
·一个外行项目经理如何管理项目
· 项目目标为何失控？
·从公司战略角度认识项目目标
more>>最新案例
04-10·需要职能部门的配合的时候.
04-10·需求合理但得亏成狗了，进.
10-18·项目领导无法正确判断项目.
10-09·多项目总是面临冲突无法协.
10-09·国有企业项目集群管理推行.
09-28·项目领导无法正确判断项目.
08-16·对开发流程不了解的项目经.
06-15·如何评价产品经理拿数据说.
05-12·需求分析所需达到的详细程.
04-28·技术出身的管理者，求教如.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4109]
·多项目组合作的项目如何明.[2877]
·项目团队人气底下态度散漫[2252]
·项目人员管理上的一个困惑[2171]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1380]
·怎么样建立一个比较实用的.[1267]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理，怎么去.[819]
·工期拖了怎么办？[778]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[647]
最新分析
·需要职能部门的配合的时候.[40]
·项目领导无法正确判断项目.[6]
·如何评价产品经理拿数据说.[14]
·需求合理但得亏成狗了，进.[13]
·项目领导无法正确判断项目.[12]
·如何开项目经验总结会？[13]
·成功转型的敏捷团队，背后.[4]
·多项目管理的协调问题[7]
·如何就质量管理进行优化？[5]
·需求分析所需达到的详细程.[10]
·三家公司同做一个项目该如.[4]
·国有企业项目集群管理推行.[6]
·多项目总是面临冲突无法协.[5]
·面对范围不明确，随意变更.[15]
·技术出身的管理者，求教如.[15]
·向工程师提交的进度计划[7]
版权说明
本网站案例栏目中，案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有，如需转载或引用，请务必注明：案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途，必须得到项目管理者联盟授权，可发邮件至管理员 申请或电话咨询：010-82273401/11
敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
当前位置：案例首页 >> 项目中人员成本所占权重该如何分配?
项目中人员成本所占权重该如何分配?
[姓    名]  汪炸 [单    位]  真实案例，单位保密 [发布时间]  2015/5/28
[所属行业]  综合应用 [所属主题]  项目团队管理 [项目阶段]  项目全过程

【案例正文】

　　现在我负责一个这样的大型项目，技术层面人员配置是这样的：

　　1.数据初始化工作(2人)

　　职责：从97电信网提取原始数据，并负责数据的粗加工。(包括营业帐务，计费信息的数据)。实现手段：proc *c/c++，oci 编程。

　　2.数据加工(2人)

　　职责：把提取到的数据用存储过程生成目标系统的数据。(电信增值业务数据)。实现手段：sql，pl/sql编程。

　　3.应用程序开发(3人)

　　职责：以现有系统的数据为基础来开发增值业务系统功能，需求收集分析实现。(目标系统界面，功能的生成)。实现手段：web开发，j2ee及中间件技术。

　　项目管理(1人)我。

　　请教各位资深管理老师，对于项目中人员成本(工资)所占权重该如何分配?希望能给一点启示，多谢!
项目管理者联盟PMP培训
【相关分析】（2个分析）

周杰		 省份：安徽
单位：该信息保密
行业：IT软件
 
时间：2015-06-07
题目：fsddfdfsdffsdfsd

分析：　　1.第一阶段，学习自动化测试工具，学会编写脚本;　　2.第二阶段，学习编写测试计划，测试方案，测试用例;　　3.第三阶段，学习配置管理，版本控制，项目管理，bug管理;　　4.第四阶段，转向做一个管理者.

马勇群		 省份：湖南
单位：该信息保密
行业：工程设计安装
 
时间：2015-06-02
题目：周期短，人员少，曾经做过类似项目，跨部门或不跨部门

分析：周期短，人员少，曾经做过类似项目，跨部门或不跨部门周期短，人员少，曾经做过类似项目，跨部门或不跨部门
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接

项目管理者联盟 版权所有 | 京ICP备10055250号-11 | 京公网安备 11010202009440号
如转载本站文章，必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”，并注明原作者
PMI,Project Management Professional, OPM3, PMBOK, PMP，PgMP，PfMP，PMI-ACP，PMI-PBA
and the PMI Registered Education Provider logo are registered trademarks of the Project Management Institute, Inc.