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    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
缪燕  目管理者联盟 缪燕
【案例正文】
   小李从一个著名的IT企业辞职了,为了创业的梦想,自己开了个公司,想运用十多年软件.....[详细]
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目收尾面对突如其来的变更
· 如何改善不注重工期的项目文化?
·一个外行项目经理如何管理项目
· 项目目标为何失控?
·从公司战略角度认识项目目标
more>>最新案例
04-10·需要职能部门的配合的时候.
04-10·需求合理但得亏成狗了,进.
10-18·项目领导无法正确判断项目.
10-09·多项目总是面临冲突无法协.
10-09·国有企业项目集群管理推行.
09-28·项目领导无法正确判断项目.
08-16·对开发流程不了解的项目经.
06-15·如何评价产品经理拿数据说.
05-12·需求分析所需达到的详细程.
04-28·技术出身的管理者,求教如.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4109]
·多项目组合作的项目如何明.[2877]
·项目团队人气底下态度散漫[2252]
·项目人员管理上的一个困惑[2171]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1380]
·怎么样建立一个比较实用的.[1267]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[778]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[647]
最新分析
·需求合理但得亏成狗了,进.[4]
·多项目总是面临冲突无法协.[3]
·项目经理该不该参与开发的.[15]
·项目领导无法正确判断项目.[3]
·需要职能部门的配合的时候.[17]
·项目领导无法正确判断项目.[4]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·对开发流程不了解的项目经.[5]
·用人抓大放小,要学会放权[11]
·关于PMO工作内容的思考[11]
·项目经理如何提高自己的情.[18]
·新任产品经理,如何才能更.[6]
·如何评价产品经理拿数据说.[12]
·技术出身的管理者,求教如.[14]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·IT项目经理应该如何与技术.[1380]
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敏捷项目管理ACP认证培训
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客户的要求超出了项目范围怎么办?
[姓    名]  娟子 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2017/5/23
[所属行业]  IT软件 [所属主题]  项目范围管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  我们公司是一个本地的软件公司,我担任一个项目中的项目经理职位。

  之前我们接手了客户的一个单子,本来在初的期需求分析和前期的功能要求上上已经达到了客户的基本要求。在中期的时候我们也是实时进行客户的需求跟踪,已经把沟通做到最大化了。

  但是在我的项目在验收阶段时,最近客户不断提出一些新的要求,有些明显超出项目范围,而且有些要去根本就不在项目任务书里面。

  一时间,我们也乱了,因为我也是刚刚上任不久,对某些管理知识理解的不深刻,

  1.客户的要求超出了项目范围,如何与客户沟通?

  2.如何控制项目范围?

  3.如何控制项目成本?

  当然这些是维持与客户之间的良好合作关系的前提下。

  在此谢过!

项目管理者联盟PMP培训
相关分析14个分析)

陈芷君
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2021-09-16
题目:有变更,走流程

分析:1、分析该需求,向客户说明需求影响,沟通添加至下一期项目范围,如坚持增加,按变更流程进行。2、在需求分析阶段进行需求确认,签字。3、尽量在前期明确项目范围,在过程做好控制。

霍玮
省份:湖北省
单位:该信息保密
行业:媒体广告文体
 
时间:2019-10-14
题目:可以让用户提需求变更

分析:可以做的就做,做不了的就下个版本依据需求的必要性同时分析为什么需求一下多了,原因

王正茂
省份:重庆市
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2019-03-30
题目:深入分析客户需求

分析:1,前期需要对客户需求进行深入分析;2,深入分析客户目前所追加的需求,如果是刚性需求,则向客户提出追加费用和时间;如果是一般性需求,则向客户说明。

代码如诗
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2019-03-20
题目:做好沟通

分析:在做项目的过程中,乙方受到甲方“盘剥”的可能性还是很大的,作为项目经理还是要做好让步一点的准备,但是前提是你一定要梳理好变更的性质。1. 如果是在项目初期,返工的成本比较小,所以变更还是欢迎的;2. 如果是在项目中后期,返工的成本会很大,这时,一定要梳理好变更本身的影响,包括时间影响、费用影响。列清楚后与甲方开诚布公地讲清楚,让他们自己考虑变更是否要继续。当然,也不能指望甲方知难而退,胡搅蛮缠的甲方也是很多的,如果沟通不下来,作为项目经理可以寻求自己公司的支持。以上,适当让步可以,把我往死里整,就得把球抛给自己公司了。

郝笛
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2017-06-22
题目:引导客户

分析:客户的要求要尽量满足,因为现在是竞争很激烈,引导客户接受变更管理的理念。

水玄一
省份:湖南省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2017-06-18
题目:验收必然面临最后一次的交换

分析: 我虽然是做机械行业项目的,但是可以告诉你项目验收的环节必然面临着一次最后的交换;即客户以某些条件来交换他给你验收; 碰到这个问题,首先要搞清楚你们公司的常规验收是不是允许这么做,如果不允许,ok,动用你的项目经理权限,对项目组下达暂停任何服务的通知,让甲方有问题时只能找你,你就获得了一定的控制权; 如果允许,ok,搞清楚客户的要求,进行分析,投入的成本要求是多少,一般来讲并不需要都答应,部分满足即可;不能做的可以和客户讲清楚,一般客户还是懂道理的; 还告诉你另一个小技巧;一般来说超出合同范围外的条件要达成,需要你项目经理动用公司资源去完成,而这个资源的批准是领导决定的,为了推动领导同意,你不妨和客户沟通,先验收;要客户在验收单上写明条件,你在拿着这个验收单去找领导,请求领导资源支持;当然这是在你们公司允许这种模式的条件下;

刘生
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2017-06-07
题目:案例分析建议

分析:对当前案例处理的建议:1.处理前提:客户是重要的干系人,在得到老板批准的前提下,尽量让其满意;2.列举客户的要求,内部讨论其可行性之后,再与客户就变更事项一一讨论,对于可以执行的变更,可以承诺接受,但是提交新增的cost让客户承担,并提交交期影响,由其决定是否接受;对于不可以执行的变更,建议加到下一个版本/产品里面;3.新增的变更(应该不会太多,毕竟本来已经接近收尾了),交给成员执行,并及时与客户反馈效果及进度。对于后续与该客户的处理建议:1.在项目初始阶段,与客户商谈好项目范围,并且写入项目范围说明书;2.在各个阶段,积极与客户联系,听取客户的意见;防止客户对项目跟进不清楚,有突如其来的感觉,更防止出现后期突然增加项目。3.如果出现变更,先交给变更控制委员会讨论是否可以接受。并且随着项目进展,尽量少接受变更。因为一旦有变更,就会产生新的成本。

张雅丽
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2017-06-06
题目:客户要求超出项目范围

分析:1.分析需求是否合理,是不是影响主要功能的使用,成本是多少进行评估,如果可以,在保证客户满意度的情况下进行添加2.若花费时间/人员成本太高,与客户进行友好沟通,并拿出《项目范围》合同进行说明,以及明确告知客户所需要花费的时间成本,如用户执意要加,则列入合同列为新增需求3.为防止以后出现这种情况,在前期规划《项目范围书》的时候就将所有项目范围表述清楚

胡海兵
省份:山东省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2017-06-06
题目:分析影响,严格按照变更管理流程执行,尽量满足客户要求的的前提下,最主要要保证项目不要失控

分析:在客户不断的提出新的要求的时候,我们不要立即拒绝客户,首先与客户沟通新需求的必要性,之后分析变更的影响,设计好变更流程;实在无法变更和客户说明情况,适当的拒绝也是为了保证项目的顺利进行

钟萋萋
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2017-06-01
题目:客户的要求超出了项目范围怎么办

分析:1、 看客户要求合不合常理,合常理就尽量满足客户的需求,若不合常理,尽量跟客户以沟通的形式解决。2、以后签合同时就把可能出现的各种情况全部写进附加条款里,以条款办事,客户也不好说什么。
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