用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 6月 北京上海 PgMP开课，针对2022年9月PgMP认证考试
服
务
区		 网站登录：会员 企业 专家 服务商
企业服务：PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱：发表文章 提问题 发案例
首页：动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动：活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用：基础┊工程┊软件┊制造┊活动┊研发  认证：PMP┊ACP┊PgMP┊IPMP┊P2┊ISPMP┊IMCP┊建造师┊MPM  特色：热点┊奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

网络课程

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

网络课程

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

网络课

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 直播 | 录播

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

网络班

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

全球直播

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验
栏目说明
    项目管理者联盟《案例》栏目，是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时，您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站，众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚；项目的进展现状必须详细说明；项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
缪燕 目管理者联盟 缪燕
【案例正文】
　　 小李从一个著名的IT企业辞职了，为了创业的梦想，自己开了个公司，想运用十多年软件.....[详细]
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目收尾面对突如其来的变更
· 如何改善不注重工期的项目文化？
·一个外行项目经理如何管理项目
· 项目目标为何失控？
·从公司战略角度认识项目目标
more>>最新案例
04-10·需要职能部门的配合的时候.
04-10·需求合理但得亏成狗了，进.
10-18·项目领导无法正确判断项目.
10-09·多项目总是面临冲突无法协.
10-09·国有企业项目集群管理推行.
09-28·项目领导无法正确判断项目.
08-16·对开发流程不了解的项目经.
06-15·如何评价产品经理拿数据说.
05-12·需求分析所需达到的详细程.
04-28·技术出身的管理者，求教如.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4109]
·多项目组合作的项目如何明.[2877]
·项目团队人气底下态度散漫[2252]
·项目人员管理上的一个困惑[2171]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1380]
·怎么样建立一个比较实用的.[1267]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理，怎么去.[819]
·工期拖了怎么办？[778]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[647]
最新分析
·需要职能部门的配合的时候.[22]
·向工程师提交的进度计划[7]
·需求合理但得亏成狗了，进.[6]
·项目领导无法正确判断项目.[5]
·多项目总是面临冲突无法协.[4]
·项目经理该不该参与开发的.[15]
·项目领导无法正确判断项目.[3]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·对开发流程不了解的项目经.[5]
·用人抓大放小，要学会放权[11]
·关于PMO工作内容的思考[11]
·项目经理如何提高自己的情.[18]
·新任产品经理，如何才能更.[6]
·如何评价产品经理拿数据说.[12]
·技术出身的管理者，求教如.[14]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
版权说明
本网站案例栏目中，案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有，如需转载或引用，请务必注明：案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途，必须得到项目管理者联盟授权，可发邮件至管理员 申请或电话咨询：010-82273401/11
当前位置：案例首页 >> 围
需求分析所需达到的详细程度如何界定？
[作者] Jean     [日期] 2022-05-12     [行业] 综合应用     [主题] 项目范围管理     [分析] 10
本人是做飞机设计配置管理和更改管理的，在接受客户需求的时候，常常会遇到这样一些问题：客户的需求提的很笼统，是一个非常顶层的需求。这样在理解和实现客户需求的时候就.
客户不验收该如何处理？
[作者] zuo_g     [日期] 2020-07-31     [行业] IT软件     [主题] 项目范围管理     [分析] 5
　　该项目于19年初签订的合同，刚开始经过3轮左右业务部门调研确认后，开始开发软件，经过一定时间开发完成软件后，请客户试用，并沟通验收，但客户对接人以拍板人不是他为
项目上线后，出现新需求该怎么办？
[作者] zfm12     [日期] 2020-02-06     [行业] IT软件     [主题] 项目范围管理     [分析] 36
项目上线之后，遇到了很多新需求，客户不允许按时撤离，但是也不给予对应的增补怎么办？
客户的变更导致关键功能受影响，PM怎么办?
[作者] stmao     [日期] 2019-10-29     [行业] IT软件     [主题] 项目范围管理     [分析] 68
　　不懂技术的领导承诺客户变更，最终影响关键功能，PM怎么办?

　　小张带领团队为A企业开发一个电商系统，A企业领导和小张的老板是同学，且都不懂技术;

　.

关于项目范围的案例
[作者] dy12314     [日期] 2017-10-26     [行业] 综合应用     [主题] 项目范围管理     [分析] 10
关于项目范围的案例
希赛信息技术有限公司(CSAI)原本是一家专注于企业信息化的公司，在电子政务如火如茶的时候，开始进军电子政务行业。在电子政务的市场中，接到的第.
项目终验是以合同内容还是需求规格说明为准
[作者] 李红     [日期] 2017-10-20     [行业] IT软件     [主题] 项目范围管理     [分析] 6
假设合同约定有ABCD四项功能，实施时，由于甲方原因，CD两项当时不具备实施的条件，当时的需求规格说明书只有AB两项内容们，实施结束，也通过初步验收。三年维保即将到期，.
面对范围不明确，随意变更的项目，如何做好项目管理？
[作者] 项目管理者联盟     [日期] 2017-09-05     [行业] IT软件     [主题] 项目范围管理     [分析] 14
　　我们公司承接了B公司的软件开发项目，客户并非IT出身，并不明确有哪些具体需求。开发过程中每次给客户Demo，都有新的想法。逐渐超出了项目范围。

　　由于经常提

项目变更发生分歧怎么办
[作者] 果冻布丁     [日期] 2017-08-24     [行业] IT软件     [主题] 项目范围管理     [分析] 8
我是国内一家IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此我自己制订了项目的范.
如何对客户进行需求管理？
[作者] sxl_feng     [日期] 2017-08-21     [行业] 通信与网络     [主题] 项目范围管理     [分析] 7
　　目前，我在负责一个海外的通信工程项目。

　　客户在本地的电信领域是一个新的运营商，也是刚刚成立的公司，相关的经验比较匮乏。

　　加之我公司对本地.

客户的要求超出了项目范围怎么办？
[作者] 杜娟     [日期] 2017-05-23     [行业] IT软件     [主题] 项目范围管理     [分析] 14
　　我们公司是一个本地的软件公司，我担任一个项目中的项目经理职位。

　　之前我们接手了客户的一个单子，本来在初的期需求分析和前期的功能要求上上已经达到了客

关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接

项目管理者联盟 版权所有 | 京ICP备10055250号-11 | 京公网安备 11010202009440号
如转载本站文章，必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”，并注明原作者
PMI,Project Management Professional, OPM3, PMBOK, PMP，PgMP，PfMP，PMI-ACP，PMI-PBA
and the PMI Registered Education Provider logo are registered trademarks of the Project Management Institute, Inc.