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专家点评
张千福 目管理者联盟 张千福
【案例正文】
公司刚上了一个信息系统的项目,由于领导的信任,指派我担任项目经理...[详细]
·一个”换将”的项目故事
·空调产品研发的项目管理
·缺乏沟通----项目管理的困惑
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·渐进明细破解项目进度计划难题
·制定项目管理流程面临困惑
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09-14·如何做到同时管理多个项目
09-04·怎样协调产品团队内部问题
09-04·平级跨部门如何进行协调?
08-20·为什么软件项目,会出现人.
08-08·要在成本、范围和质量不变.
08-02·新PM如何有效进行项目进度.
08-02·如何有效管理异地的项目干.
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08-02·客户上线时间一直在拖延该.
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·如何处理项目中的尴尬局面.[4106]
·多项目组合作的项目如何明.[2874]
·项目团队人气底下态度散漫[2251]
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·新PM如何有效进行项目进度.[23]
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项目变更发生分歧怎么办
[姓    名]  丁丁 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2017-8-24
[所属行业]  IT软件 [所属主题]  项目范围管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

我是国内一家IT企业的项目经理,负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。在该项目合同中,简单地列出了几条项目承建方应完成的工作,据此我自己制订了项目的范围说明书。

甲方的有关工作由其信息中心组织和领导,信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中,有时是甲方的财务部直接向我提出变更要求,有时是甲方的销售部直接向我提出变更要求,而且有时这些要求是相互矛盾的。面对这些变更要求,我试图用范围说明书来说服甲方,甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据,而这些条款要么太粗、不够明确,要么我跟他们有不同的理解。因此我现在对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难,还会感到很沮丧。如果不改变这种状况,项目完成看来要遥遥无期。

该问题产生的原因是什么?如何解决? 如果是你,你会怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析7个分析)

想飞
省份:湖北省
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2018-03-29
题目:沟通升级,

分析:多做沟通,还有把项目范围确认上升到公司管理层,也可以先答应他们要求,先实现范围内的内容,他们的需求放到以后,

李国忠
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2018-02-06
题目:边界的确定

分析: 在项目上马前,安排与甲方所有人员的项目启动会议,召开会议的目的是让甲方意见内部统一,即与合同的一致,也与自己人员的一致,范围边间加以确定认同。二增加项目人员的熟络,强化内部人员的团结统一,应对接下来的工作,有利于团结动员所有项目干系人,对往来文件,问题汇总形成统一的,专人的负责制,既有意见额统一,问题的汇总,又可形成以后结算的有力证据,外部尽量统一协调。

李国忠
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2018-02-06
题目:边界的确定

分析: 在项目上马前,安排与甲方所有人员的项目启动会议,召开会议的目的是让甲方意见内部统一,即与合同的一致,也与自己人员的一致,范围边间加以确定认同。二增加项目人员的熟络,强化内部人员的团结统一,应对接下来的工作,有利于团结动员所有项目干系人,对往来文件,问题汇总形成统一的,专人的负责制,既有意见额统一,问题的汇总,又可形成以后结算的有力证据,外部尽量统一协调。

鲍康
省份:浙江省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2017-10-16
题目:原因分析

分析:产生项目变更分歧的原因:1、甲方没有很好的了解项目范围或者范围说明书没有达成一致;2、甲方的项目经理对项目管理失控,对接窗口过多,实施过程混乱,项目的理解不够清晰;3、合同没有细化,且双方没有达成一致的意思,沟通出现偏差。应对措施:1、与甲方经理针对合同进行细化以及项目范围说明达成一致;2、与甲方明确对接窗口,以及提供一份项目计划表,方便乙方需对项目的过程把控。

冯生
省份:四川省
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2017-09-28
题目:分歧产生是没有达成共识

分析:产生问题的原因:1、项目范围/项目范围说明书没有达成共识2、没有变更控制流程3、甲方没有一个统一对接的窗口; 4、乙方项目经理可能比较没有经验出来这些问题。解决方案:1、项目经理协调我方销售和甲方负责人一起开会,细化合同,得到比较完善的项目范围说明书;2、与甲方负责人就需求对接窗口和变更控制流程取得一致意见;3、相关的需求统一由甲方负责人收集向乙方提出。

厉方淋
省份:浙江省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2017-09-04
题目:项目变更发生分歧怎么办

分析:在项目开始之前做好需求分析,以及把目标细化。后期变更的话,以工作量为计算,很大超额的索要额外研发费用。对甲方来说无非就是时间、金钱。从这两点下手。

改变自己
省份:吉林省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2017-08-24
题目:项目变更发生分歧怎么办

分析:我觉得现在的关键是你要跟甲方沟通清楚,影响成本较大的一般变更,建议还是有甲方统一口径与乙方交涉,最起码得是负责领导级别。不管是于公于私,还是项目经理和销售多配合与客户沟通清楚。有些事情不是PM自己单独搞定的。 好久没弄这么专业的东西啦,谈谈我个人想法吧,如果合同比较宽泛,实际上在启动会或者需求阶段基本就会确定边界范围,这一期要做什么,做到什么粒度。如果后期客户要求还是需要修改的话,在之前界定范围内容基础上,似乎当的给予修改。 另外有些事虽然说有一套管理办法,但其实还是因人而异,看你怎么去沟通,有时候你说不行,换个同事一沟通反而没问题了。以上是我个人的乱打乱想。不知道是否有用。
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