关闭
您尚未登录,请登录后提交案例分析!
用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 6月 北京上海 PgMP开课,针对2022年9月PgMP认证考试


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

网络课程

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

网络课程

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

网络课

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 直播 | 录播

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

网络班 | 北京 | 上海

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

全球直播

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

栏目说明
    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
缪燕  目管理者联盟 缪燕
【案例正文】
   小李从一个著名的IT企业辞职了,为了创业的梦想,自己开了个公司,想运用十多年软件.....[详细]
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目收尾面对突如其来的变更
· 如何改善不注重工期的项目文化?
·一个外行项目经理如何管理项目
· 项目目标为何失控?
·从公司战略角度认识项目目标
more>>最新案例
06-15·如何评价产品经理拿数据说.
05-12·需求分析所需达到的详细程.
04-28·技术出身的管理者,求教如.
04-26·用人抓大放小,要学会放权
04-21·权责与领导说的不符,你们.
04-07·怎么保证对技术人员绩效考.
03-10·项目经理的微权力,只能靠.
03-10·新任产品经理,如何才能更.
02-14·项目经理需要避开哪些项目.
02-14·如何就质量管理进行优化?
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4109]
·多项目组合作的项目如何明.[2877]
·项目团队人气底下态度散漫[2252]
·项目人员管理上的一个困惑[2171]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1379]
·怎么样建立一个比较实用的.[1267]
·如何确保项目能在有限时间.[892]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[778]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[647]
最新分析
·项目经理的微权力,只能靠.[16]
·新任产品经理,如何才能更.[5]
·需求分析所需达到的详细程.[9]
·技术出身的管理者,求教如.[11]
·用人抓大放小,要学会放权[8]
·权责与领导说的不符,你们.[4]
·如何评价产品经理拿数据说.[3]
·项目过程管理的重要性[12]
·怎么保证对技术人员绩效考.[5]
·三家公司同做一个项目该如.[3]
·工期拖了怎么办?[778]
·成功转型的敏捷团队,背后.[3]
·项目经理需要避开哪些项目.[10]
·如何就质量管理进行优化?[4]
·项目经理该不该参与开发的.[12]
·项目经理如何提高自己的情.[15]
版权说明
本网站案例栏目中,案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有,如需转载或引用,请务必注明:案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途,必须得到项目管理者联盟授权,可发邮件至管理员 申请或电话咨询:010-82273401/11
敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
产品经理和交互设计师见解不一怎么处理?
[姓    名]  ooo [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2021/6/24
[所属行业]  IT软件 [所属主题]  项目沟通管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

最近设计了一款产品,我将线框图给交互设计师,后来交互给我的原型与我之前给他的线框图差别很大,交互说从用户体验的角度应该这么设计,并坚持自己的想法,我纠结了,原因有四:

1.交互在设计产品之前并没有对同类产品作分析,这类产品的形态和通用规则他并不了解。

2.交互并不了解产品的逻辑和未来的规划,单纯从感官上体验这个产品,在整个过程中我感觉并不专业,他所坚持的观点在同类网站上都能找到反例。

3.沟通成本高:每次开会做好决定的事,会后需不停的沟通和确认。

4.按公司产品流程,交互这块我绕不开。

工期有限,产品经理和交互设计师见解不一该如何处理,我该怎么办了?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析8个分析)

鲍大伟
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2021-11-01
题目:增强沟通

分析:1、交互设计师确实需要了解产品的情况和逻辑,但是你不要指望交互设计师理解所有的产品。毕竟他不能做到全部的产品都了解。所以,要增强沟通,从用户的角度,与他沟通。并且你也要理解,交互设计师有自己的思想其实挺好的,就是看你怎么去引导。2、沟通成本高,这在每个新的项目中都会在初期遇到,沟通要进行有效的沟通。可以先列出一个list,并且的你do list要符合逻辑顺序,之后在逐一对接。3、交互你作为产品经理肯定是不能不管的,其实交互你也可以先简单的做一版,在和交互设计师沟通。主要是能说清楚产品逻辑才是重点。

管理大咖
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:汽车与零部件
 
时间:2021-08-19
题目:产品经理和交互设计师见解不一怎么处理?

分析:从本次案例,需要从2个方面去分析处理:1.项目沟通,产品经理需要从客户需求及需求分析分解给项目成员,将客户目标强化2.项目销项管理,将问题进行列表,形成问题list清单,逐一销项,对于需要反复沟通的部分形成规范,减少后续沟通

崔久印
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2021-07-23
题目:加强沟通,消除对产品理解的差异

分析:一般人对要做的工作不熟悉,就会按照自己过去的经验去做。从案例看出,交互设计师对产品理解非常不够,才会不停的确认,因为他不知道做什么,心里没谱,才会不停确认。这种情况,产品经理应该首先把产品愿景、理念明白告诉对方,把用户群告诉对方,总体的业务流程告诉对方,而不仅仅是产品图表。

方伟强
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2021-07-11
题目:消除分歧,达成共识

分析:与同事加强沟通,消除分歧,并最终达成共识

武成
省份:福建省
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2021-07-06
题目:产品经理和交互设计师见解不一怎么处理?

分析:者多标准决策投票,这样的方法有很多,主要就是沟通引导,在不成就选用投票类型的做决策。

肖俊俏
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2021-07-05
题目:具体问题具体沟通到位

分析:1.找出业界案例给交互查看2.具体不专业的点给指出来,明确的告诉交付,哪些点不合格3.开会前把问题先发给相关人员,让相关人员在会前把解决方案整理好。开会直接拍方案,不讨论方案的细节。4.主动的跟交互沟通问题,实事求是,主动沟通

是的方式
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2021-06-29
题目:技术经理

分析:阿三开的房间阿拉斯加费拉达斯给家里的高楼大厦

杨亚军
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2021-06-29
题目:引导式会议,或者多标准决策投票

分析:引导式会议,或者多标准决策投票,这样的方法有很多,主要就是沟通引导,在不成就选用投票类型的做决策。
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接

项目管理者联盟 版权所有 | 京ICP备10055250号-11 | 京公网安备 11010202009440号

如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者
PMI,Project Management Professional, OPM3, PMBOK, PMP,PgMP,PfMP,PMI-ACP,PMI-PBA
and the PMI Registered Education Provider logo are registered trademarks of the Project Management Institute, Inc.