关闭
您尚未登录,请登录后提交案例分析!
用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 PgMP认证,美国项目管理协会高端项目管理认证!大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

6月开课 | 实战课

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

4月开课 | 新闻

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

北京 | 上海 | 感受

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 杭州 | 网络

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

北京 | 上海 | 深圳

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

17计划 | 北京 | 上海

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

栏目说明
    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
张千福 目管理者联盟 张千福
【案例正文】
公司刚上了一个信息系统的项目,由于领导的信任,指派我担任项目经理...[详细]
·一个”换将”的项目故事
·空调产品研发的项目管理
·缺乏沟通----项目管理的困惑
·合同执行中存在的困惑
·渐进明细破解项目进度计划难题
·制定项目管理流程面临困惑
more>>最新案例
09-14·海外项目实施中的变更问题
09-14·如何做到同时管理多个项目
09-04·怎样协调产品团队内部问题
09-04·平级跨部门如何进行协调?
08-20·为什么软件项目,会出现人.
08-08·要在成本、范围和质量不变.
08-02·新PM如何有效进行项目进度.
08-02·如何有效管理异地的项目干.
08-02· 如何突破项目生产阶段,项
08-02·客户上线时间一直在拖延该.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4106]
·多项目组合作的项目如何明.[2874]
·项目团队人气底下态度散漫[2251]
·项目人员管理上的一个困惑[2168]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1378]
·怎么样建立一个比较实用的.[1266]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[775]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[646]
最新分析
·客户上线时间一直在拖延该.[8]
·如何做到同时管理多个项目[6]
·海外项目实施中的变更问题[1]
·怎样协调产品团队内部问题[27]
·要在成本、范围和质量不变.[16]
·新PM如何有效进行项目进度.[23]
·平级跨部门如何进行协调?[9]
·如何有效管理异地的项目干.[13]
·80%的项目延迟来源于基础建[16]
·低价中标怎么往下走[28]
·如此混乱的项目,要如何接.[17]
·为什么软件项目,会出现人.[32]
·PMO如何进行多项目管理?[2]
·如何对项目团队进行人才培.[3]
·如何在没有测试的条件下,.[29]
·各个主要部门的领导未起到.[12]
版权说明
本网站案例栏目中,案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有,如需转载或引用,请务必注明:案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途,必须得到项目管理者联盟授权,可发邮件至管理员 申请或电话咨询:010-82273401/11
敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
怎么样建立一个比较实用的项目管理流程
[姓    名]  赵俐 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2013-8-14
[所属行业]  生产制造 [所属主题]  项目综合管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

我目前就职公司的事业部以前没有项目管理的部门,以前的项目主要是业务跟研发在跟,现在招了我进来想我建立一个项目管理的部门,我想应该先建立一个流程比较好,还请各位高手指导一下,怎么样建立一个比较实用的流程。
项目管理者联盟PMP培训
相关分析150个分析)

张清
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2018-03-22
题目:需求导向

分析:建议先了解搭建流程的需求,因地制宜,项目管理的流程要对本公司的业务做适当调整,选择部分项目做试点,渐渐完善。

戴强
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2017-08-04
题目:先要从流程和制定方面先下手

分析:公司要我制定项目实施的一些文档。感觉很乱,导东西太杂。我觉得先要从流程和制定方面先下手。

清音
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2016-12-14
题目:PMO的职责方向

分析:同迷茫。事业部一年多历史,敏捷模式,自管理。最近刚上一套青铜器的项目管理软件,对PMO的职责还未来也是比较迷茫。

杨健梅
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2016-02-17
题目:相似情况

分析:我们公司也没有项目管理的部门,我还是一个刚毕业的新人,没有这方面的知识与经验。现在就主要是跟进一些项目的进度,收集一些信息及时反馈给老板。现在想要系统地学习一些项目管理的知识。

陈杰克
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2015-05-25
题目:项目管理流程

分析:建立流程是必要的,无规矩不成方圆。建议可以参考相关书籍,按照项目管理的5个步骤项目启动,项目计划,项目实施,项目监控,项目收尾来制定相关流程。

郑棣予
省份:四川省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2014-12-10
题目:基本流程

分析:每个公司根据公司情况,流程都不太一样吧。你要先了解公司部门的具体情况,不过流程大致都是:项目提出-通过审批-项目立项书-项目计划-项目跟进控制-项目变更-项目结项-项目测试-项目评级

海辉
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2014-11-10
题目:个人的一点想法

分析:1. 可能你的命题信息还不全,首先要和老板沟通他想做这件事的目的是什么,背景是什么,想达到什么样的效果。2. 根据公司的组织形式和老板对这件事的支持程度,确认PMO的形式:支持型,控制型,指令型。3. 内外部分析 外部:和其他部门的关系是? 内部:支持项目的方式,方法,工具。对各项目风险,进度,成本等方面的监控点,尤其是对变更的控制。 就说这些吧,没有系统的思考,随想而已,个人观点。

海辉
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2014-11-10
题目:个人的一点想法

分析:1. 可能你的命题信息还不全,首先要和老板沟通他想做这件事的目的是什么,背景是什么,想达到什么样的效果。2. 根据公司的组织形式和老板对这件事的支持程度,确认PMO的形式:支持型,控制型,指令型。3. 内外部分析 外部:和其他部门的关系是? 内部:支持项目的方式,方法,工具。对各项目风险,进度,成本等方面的监控点,尤其是对变更的控制。 就说这些吧,没有系统的思考,随想而已,个人观点。

海辉
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2014-11-10
题目:个人的一点想法

分析:1. 可能你的命题信息还不全,首先要和老板沟通他想做这件事的目的是什么,背景是什么,想达到什么样的效果。2. 根据公司的组织形式和老板对这件事的支持程度,确认PMO的形式:支持型,控制型,指令型。3. 内外部分析 外部:和其他部门的关系是? 内部:支持项目的方式,方法,工具。对各项目风险,进度,成本等方面的监控点,尤其是对变更的控制。 就说这些吧,没有系统的思考,随想而已,个人观点。

海辉
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2014-11-10
题目:个人的一点想法

分析:1. 可能你的命题信息还不全,首先要和老板沟通他想做这件事的目的是什么,背景是什么,想达到什么样的效果。2. 根据公司的组织形式和老板对这件事的支持程度,确认PMO的形式:支持型,控制型,指令型。3. 内外部分析 外部:和其他部门的关系是? 内部:支持项目的方式,方法,工具。对各项目风险,进度,成本等方面的监控点,尤其是对变更的控制。 就说这些吧,没有系统的思考,随想而已,个人观点。
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
项目管理者联盟 版权所有 京ICP证070584号 | 京公网安备110102000464号
如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者