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专家点评
张千福 目管理者联盟 张千福
【案例正文】
公司刚上了一个信息系统的项目,由于领导的信任,指派我担任项目经理...[详细]
·一个”换将”的项目故事
·空调产品研发的项目管理
·缺乏沟通----项目管理的困惑
·合同执行中存在的困惑
·渐进明细破解项目进度计划难题
·制定项目管理流程面临困惑
more>>最新案例
09-14·海外项目实施中的变更问题
09-14·如何做到同时管理多个项目
09-04·怎样协调产品团队内部问题
09-04·平级跨部门如何进行协调?
08-20·为什么软件项目,会出现人.
08-08·要在成本、范围和质量不变.
08-02·新PM如何有效进行项目进度.
08-02·如何有效管理异地的项目干.
08-02· 如何突破项目生产阶段,项
08-02·客户上线时间一直在拖延该.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4106]
·多项目组合作的项目如何明.[2874]
·项目团队人气底下态度散漫[2251]
·项目人员管理上的一个困惑[2168]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1378]
·怎么样建立一个比较实用的.[1266]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[851]
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·工期拖了怎么办?[775]
·软件项目预期延期如何应对[769]
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·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[646]
最新分析
·怎样协调产品团队内部问题[27]
·要在成本、范围和质量不变.[16]
·如何做到同时管理多个项目[4]
·新PM如何有效进行项目进度.[23]
·平级跨部门如何进行协调?[9]
·如何有效管理异地的项目干.[13]
·80%的项目延迟来源于基础建[16]
·低价中标怎么往下走[28]
·如此混乱的项目,要如何接.[17]
·为什么软件项目,会出现人.[32]
·PMO如何进行多项目管理?[2]
·客户上线时间一直在拖延该.[6]
·如何对项目团队进行人才培.[3]
·如何在没有测试的条件下,.[29]
·各个主要部门的领导未起到.[12]
·多项目管理应该如何正确实.[2]
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如何识别IT中的风险
[姓    名]  sophia zhang [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2016-11-16
[所属行业]  IT软件 [所属主题]  项目风险管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  最近,我的朋友小王承担了他们单位地理信息系统Web平台的开发工作,公司新聘了5个人组成开发团队来开发,小王担任了该团对的项目经理。该地理信息系统平台是为行业定制的,整个架构采用目前流行的B/S架构,主要由界面层、图形层和数据层组成。这是一个专业性很强的项目,可能要用到专门的开发技术。用户对他们的业务需求描述很模糊,认为这是一个行业软件,能满足日常工作需要即可,其他特定的功能,可以在开发过程中进行补充。小王感到非常苦恼,因为他无法了解项目组新增两名这方面的技术高手,公司已经答应,但这两人现在仍在外地实施别的项目,还没确定何时能到本项目组。另外,用于数据采集和系统测试的设备和配套软件,也需要在公司的另一个项目结束后才能使用。小王知道在项目实施时必须进行风险管理,他研究了其它类似项目的实施材料,制订出一系列的风险应对措施。

  请问:针对项目开发中存在的技术风险应该如何应对?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析2个分析)

高一飞
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2018-05-09
题目:风险应对

分析:1、范围蔓延风险。甲方需求模糊,有可能造成后期甲方需求变更。可以采用快速原型法,不断细化甲方需求,完善需求规格说明书,形成范围基线。2、人力资源风险。请求的高级技术人才不一定可用。如果项目进展过程中,人员不能到位,需要考虑替代方案。3、资源不可用风险。配套软件要等其它项目完成之后才能使用,会给该项目造成进度方面的风险。可能导致项目开始时间推延,给项目带来不确定的风险。

潘多拉
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2016-12-17
题目:必须提前识别风险,方能保证项目进展

分析:1、甲方需求模糊,者是第一个风险点。由于需求不确定,可能会带来技术风险识别的障碍。因此首先要确认客户需求,基于需求,识别可能用到的技术,进而识别技术可能存在的风险。2、技术人员不能如期到位,且技术能力不清楚。这是当前存在的最大技术风险。因此要提前沟通技术人员,了解其技术能力,并匹配到本项目。提前识别风险,并提早做出应对。
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