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专家点评
高屹  目管理者联盟 高屹
【案例正文】
   某软件外包企业,承接了一单开发合同。根据合同条款规定,必须在2015年9月底交付最终成....[详细]
·分工明确才能有效决策
·如何与不善于表达的团队成员沟通?
·如何管理不紧急的项目?
·项目经理如何同时管理多个项目
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目收尾面对突如其来的变更
more>>最新案例
06-15·如何加快施工进度
06-06·已知项目有风险,接还是不.
05-28·大型系统集成项目管理阶段.
05-14·狭窄场地条件下的安装方案.
04-26·外包团队拖了项目进度,如.
04-12·老板总是不按计划行事,该.
04-03·该以哪个部门的工作为重心.
04-02·这两名程序员,谁更适合做.
03-30·派遣员工要转为外包员工怎.
03-26·职能结构太乱项目经理要如.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4106]
·多项目组合作的项目如何明.[2874]
·项目团队人气底下态度散漫[2251]
·项目人员管理上的一个困惑[2167]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1378]
·怎么样建立一个比较实用的.[1266]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[774]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[646]
最新分析
·已知项目有风险,接还是不.[48]
·如何统筹全局,全面的掌握.[2]
·运营维护如何管理项目[2]
·老板总是不按计划行事,该.[68]
·这两名程序员,谁更适合做.[50]
·职能结构太乱项目经理要如.[22]
·如何加快施工进度[3]
·外包团队拖了项目进度,如.[65]
·责任不明确 到底应该谁来负[36]
·开发项目失败,是我们做错.[2]
·如何在没有测试的条件下,.[28]
·职能线管理模式向项目线模.[4]
·资源在PMO中如何协调[3]
·我为什么把火关了,一个职.[17]
·该以哪个部门的工作为重心.[32]
·如何将自己培养成项目类型.[2]
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敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
软件项目预期延期如何应对
[姓    名]  xzj [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2013-9-3
[所属行业]  IT软件 [所属主题]  项目进度管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

项目已经完成过半,项目的期限马上就要到了,但是PM在日常绩效审核(绩效审核是反应项目组效率的非常客观直接的一种方式)中发现整个项目组制订的计划的执行越来越拖拉,原来一个星期内做好的事情,现在两个星期了还没有完成,这样下去,随时有项目失败的危险。

1.项目很可能要延期。项目组在试运行即将结束的阶段,用户对两个比较大的模块提出改进意见,这就意味着项目组要多花至少半个月时间来重新做,面临正式运行的期限,项目延期几乎是必然的。
2.个别人怠工。因为项目要延期,个别人在项目组里面担心自己的利益受损,在项目的比较关键的时刻怠工,以此作为筹码想让项目组满足他自己的一些私人利益,为了达到目的,曾经还与其它的相关成员进行了协商,这样很多项目组的成员也与他一道来对抗。
根据上述内容进行了深刻的分析:
分析一:项目组的每一个人都担心项目失败,这样肯定会很大程度上影响个人利益,而并不是对项目组的其他人有看法。项目发生变动以后,项目主管并没有及时的把部门和用户的真实用意与所有项目组成员及时沟通,导致大家纷纷猜测,并且很可能被一些别有用心的人利用了这种情绪。
分析二:这里面也的确有个别别有用心的人为因素,这个问题一定的及早处理,否则它会搅得整个项目组不得安宁。

经过分析,找到问题根源,首先得解决沟通的问题。这包括与用户、部门领导、项目组成员之间的沟通。
1)PM与最终用户沟通:把用户的更改要求和我们的理解与用户进行了更加细致的沟通确认,让用户认识到我们非常在意他们的意愿,但是按照原来的方案更改的话,项目正式运行时间至少要延期半个月,其实这个风险对用户方的影响也很大,最终项目组与用户达成了折中的方案:项目组在正式运行的时候,只是更改那些工作量不是非常大的但是不解决无法让用户方领导满意的问题,而对于其它的问题,都放在正式运行之后一直到验收这段时间来完成。其实,当时用户并没有想得非常多,只是想尽量尽早的把所有的工作提前做完,也并没有认真考虑到很多工作需要耗费大量的时间和精力而导致整个项目拖延而影响到他们自己,而这些工作大部分并不是那么要紧。
经过第一次沟通以后,项目组成员对于项目的问题和期限有了更加清晰的认识,已经能够感觉到其实用户并非是故意难为项目组,项目即使延期,对项目整体的影响并不大。
2)PM与部门领导沟通:把项目需求变更可能导致延期的问题和原因进行了汇报,随即在项目例会中,部门领导对项目组的整体成绩给予了肯定,对项目组的优秀人员给予了口头表彰,对个别的非常懈怠的员工也提出了一定的批评。终于,项目组内部的种种猜疑都基本上结束了,用户方和部门内部对于项目的问题都有了比较清楚的认识,项目组的成员也都明白:项目虽然有困难,但是还是会成功结束的,每一个人的利益其实并不受什么影响。
3)PM与项目组内部沟通:沟通的问题解决以后,还是有个别涣散军心的人继续做一些对项目不利的事情。但是这个人在项目组中又比较重要,如果轻易的在项目组中去除,很多比较关键的工作就没有人负责了。为了避免这个人笼络更多的人,最后掌握更多的要害来要挟项目组而造成更坏的结果,当时在项目组中专门制定了“代码同行评审”的制度,每天抽出一点时间对于项目中比较共性的设计、代码进行相互评审,这也是一个相互学习的过程,对于表现比较好的个人记入绩效,予以表彰。这不但让每个人都有更多机会了解学习他人,也给每个人提供了更加好的展示自己的舞台,大大激发了大家学习进取的积极性。这样不但更好的保证设计与编码的一致性以及好的设计、代码的复用性,而且大大降低了个别人的变动对整个项目组的影响。然后项目组决定把涣散军心的人的地位抬高到系统设计师的地位,而把具体的工作不断的拆分给那些比较好学的其它人员手中。果然,当项目后期这个人离开的时候,项目组中的其它两个人已经可以接手他的工作了。

项目管理者联盟PMP培训
相关分析145个分析)

吴新健
省份:江苏省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2016-04-12
题目:沟通与执行力

分析:对外加强沟通,指定合理的折中方案。对内加强管理,提高执行力,使大家有一致的目标

蒙超
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2014-01-02
题目:软件项目延期应对方法

分析:第一个是项目计划与需求变更控制问题,用户提出需求变更是正常的,但是会影响项目计划,这个只需要把变更确认书交由项目sponsor决策,如果同意变更,要求计划更改;如果不同意变更,按原计划进行;

第二个是人力资源控制问题,理想状态是项目团队目标一致,形成合力,一起推进项目进度;如果有个别关键人因为私心对项目造成影响,首先评估关键人对项目影响力,其次评估冲突能否通过方法解决;


我可能
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2013-12-30
题目:TOC

分析:建议学习和借鉴一下TOC制约理论,找出关键制约因素,其中的关键链法对项目延期很有效

郑曰洋
省份:山东省
单位:该信息保密
行业:房地产
 
时间:2013-12-28
题目:项目延期3手抓

分析:1.看看是什么原因导致内部人员的思想变动,加以及时处理,不能大意,千里之堤溃于蚁穴,腐败往往是从内部开始的,人在其位不谋其政,不犯错,不作为,也是一种腐败。2.对待客户要耐心细致服务至上,以稳,拖,赔礼道歉为主,放低姿态,让客户真正的感觉到我们是为他们着想的,让客户加以理解。3.对待施工单位要加大执行力度,项目为什么延期,就是因为执行力度不够,该追加款项的部分要跟上去,一个优秀的团队,执行力是关键。

真麻烦
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2013-12-26
题目:找问题

分析:看是人的因素还是事情的因素,人的问题去沟通,事的问题想办法解决,并及时通报领导项目状态

陈李奖
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2013-12-25
题目:项目沟通管理

分析:如何优化项目沟通是一个重要的课题。在项目中,保持项目沟通顺畅,清晰将有助于项目的进度管控。

kdb9813
省份:北京
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2013-12-09
题目:软件项目预期延期如何应对

分析:1)PM与最终用户沟通:把用户的更改要求和我们的理解与用户进行了更加细致的沟通确认,让用户认识到我们非常在意他们的意愿,但是按照原来的方案更改的话,项目正式运行时间至少要延期半个月,其实这个风险对用户方的影响也很大,最终项目组与用户达成了折中的方案:项目组在正式运行的时候,只是更改那些工作量不是非常大的但是不解决无法让用户方领导满意的问题,而对于其它的问题,都放在正式运行之后一直到验收这段时间来完成。其实,当时用户并没有想得非常多,只是想尽量尽早的把所有的工作提前做完,也并没有认真考虑到很多工作需要耗费大量的时间和精力而导致整个项目拖延而影响到他们自己,而这些工作大部分并不是那么要紧。
经过第一次沟通以后,项目组成员对于项目的问题和期限有了更加清晰的认识,已经能够感觉到其实用户并非是故意难为项目组,项目即使延期,对项目整体的影响并不大。
2)PM与部门领导沟通:把项目需求变更可能导致延期的问题和原因进行了汇报,随即在项目例会中,部门领导对项目组的整体成绩给予了肯定,对项目组的优秀人员给予了口头表彰,对个别的非常懈怠的员工也提出了一定的批评。终于,项目组内部的种种猜疑都基本上结束了,用户方和部门内部对于项目的问题都有了比较清楚的认识,项目组的成员也都明白:项目虽然有困难,但是还是会成功结束的,每一个人的利益其实并不受什么影响。
3)PM与项目组内部沟通:沟通的问题解决以后,还是有个别涣散军心的人继续做一些对项目不利的事情。但是这个人在项目组中又比较重要,如果轻易的在项目组中去除,很多比较关键的工作就没有人负责了。为了避免这个人笼络更多的人,最后掌握更多的要害来要挟项目组而造成更坏的结果,当时在项目组中专门制定了“代码同行评审”的制度,每天抽出一点时间对于项目中比较共性的设计、代码进行相互评审,这也是一个相互学习的过程,对于表现比较好的个人记入绩效,予以表彰。这不但让每个人都有更多机会了解学习他人,也给每个人提供了更加好的展示自己的舞台,大大激发了大家学习进取的积极性。这样不但更好的保证设计与编码的一致性以及好的设计、代码的复用性,而且大大降低了个别人的变动对整个项目组的影响。然后项目组决定把涣散军心的人的地位抬高到系统设计师的地位,而把具体的工作不断的拆分给那些比较好学的其它人员手中。果然,当项目后期这个人离开的时候,项目组中的其它两个人已经可以接手他的工作了。

梁丽
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:汽车与零部件
 
时间:2013-12-06
题目:应对

分析:沟通计划需要重新审核,需要明确的沟通计划

王洋
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2013-11-22
题目:问题解决

分析:多沟通,多了解,发现问题所在,解决问题!

欧阳
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2013-11-19
题目:软件项目预期延期如何应对

分析:做好本职工作,给计划多点弹性时间安排~会有更多的筹码处理、
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