关闭
您尚未登录,请登录后提交案例分析!
用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 6月 北京上海 PgMP开课,针对2022年9月PgMP认证考试


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

网络课程

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

网络课程

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

网络课

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 直播 | 录播

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

网络班

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

全球直播

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

栏目说明
    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
缪燕  目管理者联盟 缪燕
【案例正文】
   小李从一个著名的IT企业辞职了,为了创业的梦想,自己开了个公司,想运用十多年软件.....[详细]
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目收尾面对突如其来的变更
· 如何改善不注重工期的项目文化?
·一个外行项目经理如何管理项目
· 项目目标为何失控?
·从公司战略角度认识项目目标
more>>最新案例
04-10·需要职能部门的配合的时候.
04-10·需求合理但得亏成狗了,进.
10-18·项目领导无法正确判断项目.
10-09·多项目总是面临冲突无法协.
10-09·国有企业项目集群管理推行.
09-28·项目领导无法正确判断项目.
08-16·对开发流程不了解的项目经.
06-15·如何评价产品经理拿数据说.
05-12·需求分析所需达到的详细程.
04-28·技术出身的管理者,求教如.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4109]
·多项目组合作的项目如何明.[2877]
·项目团队人气底下态度散漫[2252]
·项目人员管理上的一个困惑[2171]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1380]
·怎么样建立一个比较实用的.[1267]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[778]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[647]
最新分析
·需要职能部门的配合的时候.[25]
·需求合理但得亏成狗了,进.[7]
·国有企业项目集群管理推行.[6]
·多项目总是面临冲突无法协.[5]
·面对范围不明确,随意变更.[15]
·技术出身的管理者,求教如.[15]
·向工程师提交的进度计划[7]
·项目领导无法正确判断项目.[5]
·项目经理该不该参与开发的.[15]
·项目领导无法正确判断项目.[3]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·对开发流程不了解的项目经.[5]
·用人抓大放小,要学会放权[11]
·关于PMO工作内容的思考[11]
·项目经理如何提高自己的情.[18]
·新任产品经理,如何才能更.[6]
版权说明
本网站案例栏目中,案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有,如需转载或引用,请务必注明:案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途,必须得到项目管理者联盟授权,可发邮件至管理员 申请或电话咨询:010-82273401/11
敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
如何评价产品经理拿数据说话?
[姓    名]  小董 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2022/6/15
[所属行业]  IT软件 [所属主题]  项目综合管理 [项目阶段]  项目执行

案例正文

  现在PM动不动就拿数据说话,找RD跑数据,有些数据是肯定必要的,有些数据是可要可不要的,

  比如对于某项目,PM凭经验可说4级以上的用户可xxx,这时候会有人跳出来问,为什么不是3级、5级?拿出数据来。 实际上真看了数据又能看出什么呢?看完后无非是再次验证了4级,而且看了数据后主要判断还是PM来下的。

  再比如有的功能是肯定要上的,但领导会说,调研一下有没有必要,评估数据搞半个月,评估的结果是:可做。 实际上,该功能整个平台的用户都希望做,是没有必要耗费人力评估的,只要做就可以了。

  很多数据和评估是必要的,但有些很形式化,请问有意义吗?面对这样的情况应该怎么办?我们要如何有效地做数据分析?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析11个分析)

恬淡山林
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2022-11-15
题目:评估的意义

分析:两个方向:1、领导,将大体思路及基本数据跟领导说,并且将后期如果遇到同样问题等情况跟领导汇报;得到领导的认可;2、项目组成员:对于共同的目标产生认可度;这次可以拿出数据。平时多沟通。避免在这些无意义上边多费人工。

恬淡山林
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2022-11-15
题目:评估的意义

分析:两个方向:1、领导,将大体思路及基本数据跟领导说,并且将后期如果遇到同样问题等情况跟领导汇报;得到领导的认可;2、项目组成员:对于共同的目标产生认可度;这次可以拿出数据。平时多沟通。避免在这些无意义上边多费人工。

恬淡山林
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2022-11-15
题目:评估的意义

分析:两个方向:1、领导,将大体思路及基本数据跟领导说,并且将后期如果遇到同样问题等情况跟领导汇报;得到领导的认可;2、项目组成员:对于共同的目标产生认可度;这次可以拿出数据。平时多沟通。避免在这些无意义上边多费人工。

恬淡山林
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2022-11-15
题目:评估的意义

分析:两个方向:1、领导,将大体思路及基本数据跟领导说,并且将后期如果遇到同样问题等情况跟领导汇报;得到领导的认可;2、项目组成员:对于共同的目标产生认可度;这次可以拿出数据。平时多沟通。避免在这些无意义上边多费人工。

恬淡山林
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2022-11-15
题目:评估的意义

分析:两个方向:1、领导,将大体思路及基本数据跟领导说,并且将后期如果遇到同样问题等情况跟领导汇报;得到领导的认可;2、项目组成员:对于共同的目标产生认可度;这次可以拿出数据。平时多沟通。避免在这些无意义上边多费人工。

恬淡山林
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2022-11-15
题目:评估的意义

分析:两个方向:1、领导,将大体思路及基本数据跟领导说,并且将后期如果遇到同样问题等情况跟领导汇报;得到领导的认可;2、项目组成员:对于共同的目标产生认可度;这次可以拿出数据。平时多沟通。避免在这些无意义上边多费人工。

恬淡山林
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2022-11-15
题目:评估的意义

分析:两个方向:1、领导,将大体思路及基本数据跟领导说,并且将后期如果遇到同样问题等情况跟领导汇报;得到领导的认可;2、项目组成员:对于共同的目标产生认可度;这次可以拿出数据。平时多沟通。避免在这些无意义上边多费人工。

张绍飞
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2022-07-15
题目:我觉得要看团队的共识

分析:一个诉求如果只是某个人单方面的观点没有获得内部共识,很难推进。除非是老板。这种劳民伤财又没价值的活动自然越少越好

余新德
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2022-07-02
题目:值得思考

分析:完成一项新手任务,大家见谅,需要思考。。。。。。。。

凉凉
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2022-06-15
题目:必须拿数据说话

分析:数据是评估的的先决条件,必须先定性分析然后定量分心,这样做出的决策才有说服力,否则如何令人信服
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接

项目管理者联盟 版权所有 | 京ICP备10055250号-11 | 京公网安备 11010202009440号

如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者
PMI,Project Management Professional, OPM3, PMBOK, PMP,PgMP,PfMP,PMI-ACP,PMI-PBA
and the PMI Registered Education Provider logo are registered trademarks of the Project Management Institute, Inc.