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    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
刘羚  目管理者联盟 刘羚
【案例正文】
   小陈在A项目的筹备阶段参与了该项目,项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使....[详细]
·没有任何权力的项目经理如何当
·项目经理和技术负责人的矛盾
· 家族企业的项目总监如何当
·新手项目经理接手范围变更项目
· 如何配合客户进行推广应用
·项目管理部的人员配置岗位职责
more>>最新案例
05-12·需求分析所需达到的详细程.
04-28·技术出身的管理者,求教如.
04-26·用人抓大放小,要学会放权
04-21·权责与领导说的不符,你们.
04-07·怎么保证对技术人员绩效考.
03-10·项目经理的微权力,只能靠.
03-10·新任产品经理,如何才能更.
02-14·项目经理需要避开哪些项目.
02-14·如何就质量管理进行优化?
01-20·项目经理该不该参与开发的.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4109]
·多项目组合作的项目如何明.[2877]
·项目团队人气底下态度散漫[2252]
·项目人员管理上的一个困惑[2171]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1379]
·怎么样建立一个比较实用的.[1267]
·如何确保项目能在有限时间.[892]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[777]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[647]
最新分析
·项目经理该不该参与开发的.[11]
·技术出身的管理者,求教如.[3]
·需求分析所需达到的详细程.[1]
·权责与领导说的不符,你们.[2]
·用人抓大放小,要学会放权[3]
·新任产品经理,如何才能更.[4]
·项目经理如何提高自己的情.[15]
·项目经理的微权力,只能靠.[12]
·项目过程管理的重要性[11]
·怎么保证对技术人员绩效考.[4]
·项目经理需要避开哪些项目.[8]
·如何就质量管理进行优化?[3]
·三家公司同做一个项目该如.[3]
·大部分项目经理近况,你是.[8]
·项目成员长时间超负荷工作.[8]
·技术转项目经理,遇到问题.[8]
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多项目管理的协调问题
[姓    名]  阿木 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2021/9/1
[所属行业]  综合应用 [所属主题]  项目团队管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  多项目环境中,最终的目标是实现所有项目共同成功。但是每一个项目经理都会偏向于自己的项目,总会想尽办法为自己的项目争取更多、更好的资源,谋取自己项目的最大利益。这样一来,一旦各项目之间协调沟通不畅,资源利用率降低,容易造成全面性的进度滑坡,引发一个项目延时造成其他项目受影响的“连锁反应”,使得多个项目实施耽搁,同时,也造成内部人员“勾心斗角”,各种“主意”不断,损害团队积极性和团结性。

  做为团队主管,如何避免这些问题的发生?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析5个分析)

杨烁
省份:山东省
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2021-10-07
题目:多项目管理的协调问题

分析:分析:抢夺时间和资源,适当的和项目经理总工及时的进行沟通和交流,做好各部门的协调沟通。

马瑞
省份:河北省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2021-09-08
题目:多项目协调

分析:1、对所有项目要有一个清晰的了解2、对项目负责人有一个深度的认知3、对各项目的优先级,紧急度有一定了解4、然后结合以上情况,按需分配5、跟踪项目整体进度,适当做到资源高效利用。

徐新意
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2021-09-04
题目:估计很难分析

分析:估计很难分析估计很难分析估计很难分析估计很难分析估计很难分析估计很难分析

申旗
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2021-09-02
题目:抢资源是必然

分析:适当的妥协,适当的强硬,适当的请领导介入。
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