2.0.6 “项目分包人”是项目分包合同的当事人一方。工程总承包企业可以把工程总承包范围内的部分工作分包给“项目分包人”完成，包括设计、成套设备供应、施工及其他服务等。“项目分包人” 必须具备相应的承包主体资格，即具有承包法人资格，相应的资质等级资格。 “项目分包人”不得将分包合同的工作再进行整体转包。项目经理博客
2.0.8 “项目经理”是工程总承包企业内部设置的岗位职务，他是工程总承包企业法人代表在合同项目上的授权委托代理人。“项目经理”不是工程总承包企业法人代表，也不是一种执业资格。“项目经理”经过授权代表工程总承包企业履行项目合同，工程总承包企业实行项目经理责任制。“项目经理”在项目合同签定之后由工程总承包企业任命；必要时“项目经理”人选需经项目发包人认可。
2.0.9 “项目部”是工程总承包企业为履行项目合同而临时组建的项目管理组织机构，在工程总承包企业有关部门的支持下由项目经理负责组建。“项目部”在项目经理领导下负责工程总承包项目的计划、组织实施、控制及收尾工作。“项目部”是一次性组织，随着项目的启动而建立，随着项目结束而解散。“项目部”从履行项目合同的角度对工程总承包项目实行全过程的管理；工程总承包企业的职能部门按企业职能分工规定，对项目实施全过程负责支持，构成项目实施的矩阵式管理。“项目部”的主要成员，如设计经理、采购经理、施工经理、试运行经理、财务经理等，分别接受项目经理和职能部门负责人的双重领导，分别向项目经理和职能部门负责人报告工作。应注意“项目部”与工程总承包企业“项目管理部”的区别，“项目管理部”是工程总承包企业常设性的职能部门，其职能是指导和管理项目经理，协调工程总承包企业的全部项目，但不直接管理具体的合同项目。项目管理者联盟
小型项目的项目管理组织亦可称“项目组”。项目管理论坛
2.0.10 “项目经理责任制”是以项目经理为责任主体的工程总承包项目管理目标责任制度，该制度包括：项目经理和项目部在企业中的定位；项目经理在项目管理中的地位和作用；项目经理应具备的条件；项目部的管理运作机制；项目经理的责任、权限和利益；项目管理目标责任书内容的构成等。工程总承包企业应对“项目经理责任制”的上述内容作出明确规定。项目管理者联盟
2.0.11 “项目管理目标责任书”根据企业的经营管理目标、项目管理制度、工程总承包合同要求制定。“项目管理目标责任书”的主要内容见第4章4.7.2条。项目管理者联盟
2.0.13 “项目管理”一词在不同的应用领域有各种不同的解释。广义的“项目管理” 解释，如美国项目管理学会（Project Management Institute-PMI）标准《项目管理知识体系指南》（A guide to the Project Management Body of Knowledge-PMBOK） 定义：“项目管理是把项目管理知识、技能、工具和技术用于项目活动中，以达到项目目标” 。ISO 10006《项目管理质量指南》（Guidelines to Quality in Project Management）定义：“项目管理包括在项目连续过程中对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制等活动，以达到项目目标”。本规范所指“项目管理”系指工程总承包企业对工程总承包项目进行的项目管理，包括设计、采购、施工、试运行全过程的质量、安全、费用、进度全方位的策划、组织实施、控制和收尾。本规范所指“项目管理”适用于工程总承包项目管理应用领域。项目经理博客
2.0.14 项目管理体系应与企业的其他管理体系如质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系等相容或互为补充。转自项目管理者联盟
2.0.15 对于工程总承包，“项目启动过程”指工程总承包合同签订后任命项目经理，组建项目部。应注意工程总承包“项目启动过程”与业主“项目启动过程”的区别，通常业主的“项目启动过程”包括项目建议书、可行性研究报告、评估、批准立项，而工程总承包“项目启动过程”主要指工程总承包合同签订后任命项目经理，组建项目部。项目管理者联盟
2.0.16 “项目策划过程”。策划包括多个项目实施方案的比较和选择。工程总承包项目管理应把项目策划纳入管理程序，作为一个过程来管理，经过策划编制项目计划。项目管理者联盟
2.0.17 “项目管理计划”由项目经理负责编制，向工程总承包企业管理层阐明管理合同项目的方针、原则、对策、建议。“项目管理计划”是企业内部文件，可以包含企业内部信息，例如风险、利润等；不向业主提交。“项目管理计划”批准之后，由项目经理组织编制“项目实施计划”。 项目管理者联盟
2.0.18 “项目实施计划”是项目实施的指导性文件，“项目实施计划”应报业主确认，并作为项目实施的依据。工程总承包“项目实施计划”应指导和协调各方面的单项计划，例如设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、进度计划、财务计划等，以保证项目协调、连贯地顺利进行。service.mypm.net
2.0.20 “项目实施过程”是执行项目计划并形成项目产品的过程。在这个过程中项目部的大量工作是组织和协调。项目实施过程应特别注意按项目计划开展工作的原则，切忌颠倒程序和盲目指挥。项目管理者联盟
2.0.21 “项目控制过程”是预防和发现与既定计划之间的偏差，必要时采取纠正措施。通常在项目计划中规定控制基准，例如赢得值管理技术中进度、费用控制基准（计划工作的预算费用BCWS）。通常只有在项目范围变更的情况下才允许变更控制基准。工程总承包项目主要的控制过程有综合变更控制、范围变更控制、进度控制、费用控制、质量控制和风险控制等。项目管理者联盟
2.0.22 “项目收尾过程”包括两个方面的内容：一是合同收尾，完成合同规定的全部工作和结算，解决所有未了事项；二是管理收尾，收集、整理、归档项目文件，总结、评价经验、教训，为以后的项目提供参考。项目管理者联盟
2.0.24 广义的“采购”包括设备、材料的采购和设计、施工及劳务采购。本规范的采购是指设备、材料的采购，而把设计、施工及劳务采购称为分包。就买卖关系而言，对工程总承包项目合同，工程总承包企业是卖方；对设备、材料采购及设计、施工、劳务分包合同，工程总承包企业是买方。项目管理者联盟
2.0.25 “采买”是采购工作的一个专业，其工作范围是从接受请购单起到签订采购合同。其中经过选择询价厂商，编制询价文件，询价，获得投标书，评标，合同谈判，最终签订采购合同。采购合同签订之后，催交、检验、运输交由相关专业负责完成；但在某种情况下，采购工作也可不按采买、催交、检验、运输等专业来分工，而是按设备、电气、仪表等产品来分工。项目管理者联盟
2.0.26 “催交”是采购工作的一个专业，其工作范围是从采购合同签订之后，负责协调、督促供货厂商按合同规定的进度交货。催交工作还包括催办供货厂商提交设计依据资料和供设计审查的制造图纸。项目管理者联盟
2.0.27 “检验”是采购工作的一个专业，其工作范围是制定检验计划，协调、督促和落实检验计划的实施；工程总承包企业采购检验的性质属于验证性质。工程总承包企业检验人员的任何认可、同意、接收，均不能解除供货厂商对设备、材料的质量责任。对于某些特殊设备、材料，工程总承包企业可以委托第三方检验机构承担检验任务。项目管理者联盟
2.0.28 “运输”是采购工作的一个专业，其工作范围是负责设备、材料出厂之后，督办所采购的货物及时、安全运抵安装现场。督办包括选择运输方式和运输公司，签订运输合同，办理运输保险，报关、清关，储存、转运，沿途道路、桥梁的加固（若有），以及运抵现场后的交接手续等。项目管理者联盟
2.0.30 根据国际惯例，工程按合同要求和设计规定完成建筑、安装，并通过竣工试验，即达到“竣工”。这时即可进行工程管理权的移交，工程的管理权从工程总承包企业移交给业主。移交给业主之后，由业主签发接收证书。项目管理论坛
2.0.33 在不同的应用领域，“试运行”有其它一些提法，例如试车、开车、联动试车、竣工试验、竣工后试验等。竣工试验完成并合格后，业主应接收工程。竣工后试验是指业主接收工程后，按合同规定应进行的试验；大多数工业项目的生产考核试验，属于竣工后试验。项目管理者联盟
2.0.34 “项目综合管理”是保证项目能协调一致和连贯一致所需要的管理过程。由于工程项目生命周期存在多个阶段，阶段与阶段之间存在交叉，每个阶段各项目过程和要素之间互相影响，因此必须对项目进行综合管理，以提高项目的效率和效益。项目综合管理是项目经理的重要职责。项目管理者联盟
2.0.35 传统的项目管理没有把“项目范围管理”作为一个独立的管理内容提出，因而对“项目范围管理”没有清晰的概念，也没有一套科学的管理方法。现代工程总承包项目管理已经引入项目范围管理的概念，使项目管理更加科学化和规范化。发达国家工程总承包项目管理广泛采用工作分解结构（WBS）技术进行项目的范围管理，用WBS定义全部项目范围，未列入WBS的工作被排除在项目范围之外，项目WBS即成为项目范围管理的基准。项目范围的变更主要会导致进度变更、费用变更，因此项目范围变更应予控制。项目管理者联盟
2.0.36 “项目进度管理”对于工程总承包项目，项目进度计划的编制应考虑设计、采购、施工的合理交叉，交叉深度取决于可接受的风险。bbs.mypm.net
2.0.37 “项目进度控制”是以项目进度计划为控制基准，通过定期对进度绩效的测量，计算进度偏差，并对偏差原因的进行分析，采取相应的纠正措施。当项目范围发生较大变化，或出现重大进度偏差时，经过批准可调整进度计划。项目经理博客
2.0.38 “项目费用管理”包括资源估算、费用估算、费用预算、费用控制等过程，保证项目在批准的预算内完成。本规范所指项目费用是指工程总承包项目的费用，其范围仅包括合同约定的范围，不包括合同范围以外应由业主承担的费用。项目费用控制是以项目费用预算为控制基准，通过定期对费用绩效的测量，计算费用偏差，对偏差原因进行分析，采取相应的纠正措施。当项目范围发生较大变化，或出现重大费用偏差时，经过批准可调整项目费用预算。项目管理者联盟
2.0.39 关于“估算”这个术语的函义，国际惯例的理解与国内所使用的函义不同。国内通常在项目可行性研究报告中使用“估算”，初步设计中使用“概算”，施工图设计中使用“预算”。而且上述“估算”、 “概算” “预算” 通常指整个项目的投资总额，包括业主负担的其它费用，例如建设单位管理费、试运行费等。国际惯例项目实施各阶段的费用估算都使用“估算”，在“估算”前加定义词以资区别，例如“报价估算”、“初期控制估算”、 “批准的控制估算”、 “核定估算”等。本规范所指的“估算”和 “预算”，仅指合同项目范围内的费用，不包括业主负担的其它费用。项目管理者联盟
2.0.40 关于“预算”这个术语的函义，国际惯例的理解与国内所使用的函义亦不相同。国内在施工图设计中使用“预算”，而国际惯例通常是将经过批准的控制估算称为“预算”。而且“预算” 通常是指按WBS进行分解和按进度进行分配了的控制估算。service.mypm.net
2.0.55 工程总承包合同的订立由工程总承包企业负责，未包含在本规范的项目合同管理范围之内。项目管理者联盟
2.0.56 工程总承包合同根据业主要求可以有多种方式，包括设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包合同，设计—施工（D—B）总承包合同，设计—采购（E—P）总承包合同，采购—施工（P—C）总承包合同等。club.mypm.net
2.0.58 广义上说，分包合同是指工程总承包企业为完成工程总承包合同，把部分工程或服务分包给其他组织所签订的合同。可以有设计分包合同、采购合同、施工分包合同、试运行分包合同等，都属于工程总承包合同的分包合同。项目管理者联盟
2.0.61大多数工业建设项目竣工后试验（某些工业建设项目竣工试验）合格之后，由业主组织进行生产考核。生产考核的指标（保证值）、考核条件、计算方法、奖罚条款等在合同中明确规定。经考核合格由业主签发考核合格证书。有的行业的项目产品，把竣工试验、竣工后试验和考核验收结合一起进行，应在合同中约定。
3 工程总承包管理的内容与程序项目管理者联盟
3.1 工程总承包管理的内容项目管理者联盟
3.1.1 工程总承包管理应包括项目部对合同项目的管理和工程总承包业有关职能部门对合同项目的管理。项目部与有关职能部门实行矩阵式的管理。项目部主要负责组织、协调和控制，保证合同项目目标的实现；职能部门主要负责支持、保证。service.mypm.net
3.1.3 工程总承包管理的内容，应包括产品实现过程的管理和项目管理过程两个方面。产品实现过程的管理，包括设计、采购、施工、试运行的管理，如果其中部分工程或服务分包给分包商完成，则包括对分承包商的管理。项目管理过程的管理，包括项目启动、项目策划（计划）、项目实施、项目控制和项目收尾的管理。上述两个方面的管理都应纳入项目管理范围，采用项目定义的方法，编制项目工作分解结构。club.mypm.net
3.1.4 业主有权依法聘请项目管理公司或工程监理机构进行项目管理或监理，工程总承包企业的项目部应接受并配合项目管理公司或工程监理机构的工作。项目管理者联盟
3.2 工程总承包管理的程序项目管理者联盟
3.2.2 项目管理程序应经过批准后执行。项目管理者联盟
3.2.3 工程总承包项目管理的基本程序应反映工程总承包项目生命周期的基本规律。项目管理者联盟文章
1 项目启动。工程总承包合同是项目实施的依据，工程总承包企业应坚持在合同条件下启动项目。项目启动包括选择和任命项目经理，并在企业的支持下组建项目部。项目管理者联盟
2 项目初始阶段的工作。项目初始阶段的工作包括研究合同文件，编制项目计划，编制项目协调程序，确定设计数据，确定工作分解结构，召开项目开工会议，开展工艺设计，编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划等。项目初始阶段的工作实际上是项目的策划工作，工程总承包管理应十分重视项目的策划工作，编制项目计划；项目实施阶段按项目计划组织实施。项目管理者联盟
3 关于设计阶段的划分，根据我国基本建设程序，一般分为初步设计和施工图设计两个阶段。对于技术复杂而又缺乏设计经验的项目，经主管部门指定按初步设计、技术设计和施工图设计三个阶段进行。为了实现设计程序和方法与国际接轨，有些工程项目已经采用发达国家的设计程序和方法，设计阶段划分为工艺（方案、概念）设计、基础工程设计、详细工程设计三个阶段。其深度和设计成品与国内初步设计和施工图设计有所不同。通常国内工程项目应按初步设计和施工图设计的深度规定进行设计，涉外项目当业主有要求时可按国际惯例进行设计。pmp.mypm.net
9 设计、采购、施工、试运行各阶段应合理交叉，是体现工程总承包项目管理的优越性之一，可以大大缩短建设周期，降低工程造价，为业主和总承包企业创造最佳的经济效益。进行交叉时应注意风险因素，应分析深度交叉带来的机会和威胁的程度，把握机会大于威胁的原则，交叉深度应根据机会大于威胁的程度来确定。工程总承包企业通常应积累和掌握这方面的经验。
4 工程总承包管理的组织项目管理者联盟
4.1 一般规定项目管理者联盟
4.1.5 工程总承包企业对项目部进行整体能力评价，是保证项目成功的重要措施。项目部整体能力评价在项目部成立时进行，依据项目合同确定的内容和要求，对项目部主要管理人员（项目经理、控制经理、设计经理、采购经理、施工经理、试运行经理等）的构成和整体能力进行评价。项目管理者联盟
4.2 任命项目经理和组建项目部
4.2.3典型的工程总承包项目部组织机构见图4.1。
项目经理圈子
4.4 项目部岗位设置及管理项目经理圈子
项目部的岗位设置，应满足项目的需要，并明确各岗位的责、权、利和考核标准。项目管理论坛
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