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《项目管理》2009年12月期
   
《项目管理》2009年12月期 本期案例:项目一开始就出现了很多的问题
内容:我们公司属于服务行业的龙头企业,所以公司员工自我感觉良好,我作为项目经理进入公司仅两个月,负责公司连锁拓展项目。项目团队由公司几个职能部门的负责经理组成,而且该项目与其中一个经理的部门业务关系密切!
    项目一开始就遇到很多困难,因为每个部门经理都有自己部门的业务,对项目的执行不到位,相互配合不默契!由于我是单独负责该项目的经理,没有其他实权,其他的部门经理不重视我,我无法控制项目的实施 ......
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本期专题一:项目管理之跨部门合作
·如何推倒项目组内的“部门墙”
·论研发项目经理与部门行政领导的不同职能
本期专题二:不容忽视的项目启动阶段
·项目启动全过程
·项目启动阶段有学问
【项目管理者联盟特刊】
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【施工企业管理杂志】
《施工企业管理》创刊于1986年1月,中国施工企业管理协会主办,是反映施工企业管理杂志。
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【建造师杂志】
《建造师》杂志由清华国际工程项目管理研究院主办,是中国面向建设企业管理人的高端杂志。
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【项目管理】
《项目管理》杂志于2009年10月创刊,由《项目管理》杂志编辑部主办,是一本面向工程项目的决策者、执行者、实践者和关注者的刊物。
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《项目管理》2009年11月期
《项目管理》2009年11月期 本期案例:项目团队管理的误区
内容:李先生最近刚刚荣升为项目团队的项目经理,他信心百倍,带着分配给自己的十几个人一头扎进了项目的研发中,刚开始,整个团队踌躇满志,大家都把精力投入到研发工作中,可随着研发难度的增加和时间的推移,团队里出现了一些不和谐的情况。
    每当李先生分配好工作,他就钻进自己的实验室进行工作,当他发现有的团队成员并未完全理解他的意图、未能及时跟上整个研发进程时,索性将下属的工作拿过来自己做。特别是最近,他开始发现大家好像不愿意和他一起探讨问题,有时探讨工作要么是应付......
《项目管理》2009年10月期
《项目管理》2009年10月期 本期案例:谁改为项目失败负主要责任
内容:小王被任命管理一个重要的软件项目,项目组有3个成员。如果该项目不能按照客户的质量要求如期完成,公司将损失大笔收入,这一损失将影响到公司的未来发展。 但结果是项目在小王手上失败了!项目不但延期了25%,而且客户还在公司的成员各自开发的模块间发现了明显的集成问题……
《项目管理》2009年09月期
《项目管理》2009年09月期 本期案例:一个项目四次换人 系统实施拖一年
内容:2009年8月1日,京博石化IT经理李波的心凉到了冰点:原计划2008年7月上线的综合调度平台系统,在经历了数次协调后,还是不能使用;追上门去向上海博科讨服务要来的结果,只是收到了一个改掉了一些Bug点的更新包——标准版软件的升级版,大部分需求都没有改。
  作为实施方,上海博科资讯股份有限公司(简称上海博科)负责该项目的现任项目经理杨硕说:“合同框架内的系统功能,我们已经完成了90%,现在就是与实际业务的贴合度的……
《项目管理》2009年08月期
《项目管理》2009年08月期 本期案例:典型团队管理案例
内容:项目迟迟无法收尾,新考勤制度无法执行,平衡计分卡无人买账。总经理和研发总监寻思该如何收拾这盘残局,是兵不由将,还是兵来将挡?
   在蓝意技术有限公司总经理赵康宁办公室里摆着一盘已经下到中局的棋。赵康宁正和研发总监郭文超在棋盘边上就公司项目开发、新考勤制度、平衡计分卡系统等问题进行探讨,两人貌似平静,暗藏机锋。几个回合下来,双方逼近对方的九宫……
《项目管理》2009年07月期
《项目管理》2009年07月期 本期案例:如何对损失进行事先预防?
内容:项目产品:更换新动力总成的改款车
    实施过程:原计划2009年6月底完成试制样车,并于7月份开始高温高原实验。由于6月份进行台架耐久试验,发现进气系统有问题,导致整改后的合格样件要到8月中旬才能到位装车,这样今年的夏季(高温高原)试验就赶不上了,导致整车ECU的数据固化要比原计划晚半年之久,也就是说这款车要晚半年上市……
《项目管理》2009年06月期
《项目管理》2009年06月期 本期案例:被所谓的“管理”强奸之后的项目危机及我的难处
内容:项目小组在公司的转型过程中做了一个公司从来没有做过的新项目,从3月份开始与一家公司合作开发,我们自己的团队就在这个过程中建设与学习.到4月底项目已全部搞好上线试运营,效果与质量都还可以的。
    由于是运营性项目就会有新的需求,所以需要项目组快速实现.正是这个需求的变化,我们的技术线新来的负责人当着大家的面他可以搞定,一次次的这样讲,但是没有告诉团队如何搞定……
《项目管理》2009年02月期
《项目管理》2009年01月期 本期案例:如何应对客户的非功能性需求变更?
内容:在每次给用户进行阶段演示的时候,用户都会提出一大堆关于系统使用友好性和方便性方面的问题,工作量一般都在5人/日。本着用户就是上帝的原则,我们每次都会毫无怨言的接收并执行。

在需求调研时,由于用户对这些功能的应用不可能提的那么具体,所以这种情况在所难免。另外,我们的用户是对计算机有抵触心理的人群,如果你忽视他的要求,下一步工作就会很难开展……
《项目管理》2009年01月期
《项目管理》2009年01月期 本期案例:对日本软件外包项目失败原因分析
内容:这是一个针对日本的软件外包项目。客户是日本的一家著名的大企业,全球500强之一。
     客户要求的内容很多,也很严格,不仅要求使用指定的技术和工具,而且还自主开发了一个平台,要求在该平台上进行开发、测试;还有各种文档格式要求和技术要求;最重要的是要保证工期,一定要在2个半月内提供高质量的、完整的产品。
     中国数家企业参与了该外包项目。D企业是其中之一……
                                               
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