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《项目管理》2005年12月期
   

本期案例:特殊的项目组成员如何管理?
内容:我所在部门是软件开发部,主要进行应用软件系统的开发和实施。公司为完成一个交通行业的总体解决方案,需要进行前期的调研工作,为此成立了一个项目组。我是一名普通员工,担任了这个项目组的项目经理。而在此项目组中还有三位成员:一个是我所在部门的部门经理,一个是我所在部门的部门副经理,还有一个是普通员工。这也就是说:另外的三个项目组成员有两个是我的顶头上司。为了能够完成好这个项目,我该如何做?……
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本期专题一:项目经理职业教育篇
·软件项目经理的心得和经验总结
·项目经理对ERP项目实施的作用
·项目经理如何领导“顶牛”的部属

本期专题二:软件项目管理
·软件项目失败因素分析
·软件项目过程管理保证软质量
·如何控制软件项目外包中的风险
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《项目管理》杂志于2009年10月创刊,由《项目管理》杂志编辑部主办,是一本面向工程项目的决策者、执行者、实践者和关注者的刊物。
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《项目管理》2005年11月期
本期案例:竞聘公司项目经理的问题
内容:因公司要改组,我所在的工程部跟运维部将合并重组,会被划分为四个组团(项目组),以前工程的实施没有指定项目经理的,但重组后,将独立结算,各自为政,项目的实施采取四组之间竞投方式!昨天我们去参加公司的项目组组长(项目经理)的竞聘!是单独面试的。大家都被问到同一问题,我就不会回答了!问题是:现在我有一项目重要的项目中标了,但身为...
《项目管理》2005年10月期
本期案例:各项目进展过于缓慢,我如何增加可控资源?
内容:我新到这家公司任副总经理,其职位是要同总经理一道管理好公司,策划好公司发展前景,我们确立了几个发展方向,我们有很好的产品线,产品瞄准了交通和税务行业,但是在项目进行中遇到了极大的麻烦,行业用户对我们产品的认识不足,信任度不够,采取“拖”的战术,致使两个很好的项目无法启动,同用户的接触过程中,明显感到用户信心不足……
《项目管理》2005年09月期
本期案例:好团队突然空降一上司,如何相处?
内容:我所在的部门一年前成立,当时只有几个人,部门Manager四处揽活,我们几个拼命干活,成绩也很明显.到了今年,部门已经到40个人了,我也带了12人的团队.Manager以往只负责对外联络,我这一块的具体项目都是我自己在把握,最多就是向他报告一下状态,申请些资源.最近,突然招了一个Engineering Manager,在部门Manager之下,我要向他直接汇报……
《项目管理》2005年08月期
本期案例:失败的政府项目前期商务运作
内容:最近参与一个政府信息化的总体规划项目,已经进场2周,但工作范围还未确定。这个项目大致的情况如下:1、是一个三方合作的项目,合作方所在的地位位置分别在南方、中部、西部的三个城市,距离非常远,彼此之间的沟通主要通过网络来完成;
2、三方对项目的范围至今还未达成一致,三方之间对各自的能力存在怀疑;3、项目小组在介入后,上述问题还未协调完……
《项目管理》2005年07月期
本期案例:这个项目应该从哪里开始着手?
内容:我新进的公司中等规模,有400人左右,其中绝大部分是开发和工程人员,一年差不多有80~100个项目单子。首先申明我不是软件开发的技术专业人士,我是做管理的,因为以前做过ISO、CMM,所以进了这家公司做质量管理。通过对几个项目的摸底,我了解到,该公司项目管理良莠不齐,有部分项目组对进度进行了管理,但是也没能坚持下来。质量管理更加不用谈……
《项目管理》2005年06月期
本期案例:如何划分项目经理和技术经理的工作
内容:我们公司是一个中型软件公司,大概有300多人,其中200多人做软件开发,目前我们公司的大部分项目经理都是技术强人,因为是技术出生,他们更喜欢冷冰冰的电脑,因为电脑和人相对更容易控制。公司一步步的发展,领导们发现技术出生的项目经理慢慢不能满足市场的要求。以前我们是做行业内的软件,客户和我们之间的关系都很不错,现在拓展了好几个行业外……
《项目管理》2005年05月期
本期案例:亲身经历的一个失败的通信集成项目
内容:为某省某运营商建立一个业务平台,并采用合作分成的方式。也就是说所有的投资由我方负担,平台投入商用之后运营商所收取的收入按照一定的比例跟我们作分成。同一时间,平台有两个厂家一起进行建设,设备以及技术均独立,也就是说同时有两个平台提供同一种服务,两个平台分别负责不同类型的用户。但是整个项目进行了10个月,并经历了一个月试用期之后。准备……
《项目管理》2005年04月期
本期案例:赔钱的项目与企业的业绩
内容:某欧洲企业在内地的分公司在香港签了一个金额很小的系统集成项目。 项目经理初步估算毛利只有6%(同类项目通常有20%),而且由于合同额小,五六千块就是一个百分点,相应的境外施工风险很多,故而不想接受这个项目。但销售硬逼着做,说是为了有业绩,所以只好硬着头皮接下项目。 但随着项目进行,由于缺乏相应的与香港客户合作经验,人工比预期大大增加(外企的单位人工成本非常高),项目利润一路下滑至负的百分之十几个点。 这个项目或许会按时保质完成……
《项目管理》2005年03月期
本期案例:项目经理应该为这些问题负责吗?
内容:陈伟明是公司的项目经理,在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目,项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使陈感到恼火的是:其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手,但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。 半年之后,陈借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况,这次汇报引起了公司管理层的注意,他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来……
《项目管理》2005年02月期
本期案例:项目管理与进度计划管理
内容:陈伟明是公司的项目经理,在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目,项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使陈感到恼火的是:其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手,但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。 半年之后,陈借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况,这次汇报引起了公司管理层的注意,他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来……
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