 |
联盟特刊是对网站会员发行的内部刊物，刊物内容包括：案例及分析等，得到了会员好评。 |
| 电子期刊：
|
| 特刊下载：
|
2017合刊
2016合刊
2015合刊
2014合刊
2010合刊
2009合刊
2008合刊
2004合刊
2005合刊
2006合刊
2007合刊
|
|
 |
《施工企业管理》创刊于1986年1月，中国施工企业管理协会主办，是反映施工企业管理杂志。 |
| 浏览往期：
|
|
 |
《建造师》杂志由清华国际工程项目管理研究院主办，是中国面向建设企业管理人的高端杂志。 |
| 浏览往期：
|
|
 |
《项目管理》杂志于2009年10月创刊，由《项目管理》杂志编辑部主办，是一本面向工程项目的决策者、执行者、实践者和关注者的刊物。 |
| 浏览往期：
|
|
|
|
 |
本期案例：我一个朋友的项目困惑
内容：小陈就按所学项目知识，要求企业领导层提供项目委任书和项目团队成员的名单。然而领导的一句话着实让人晕倒：“项目委任书由你来写，然后我牵个字就行了；至于所谓的项目团队名单，你也是知道的，我们公司规模小，不可能给你安排专门的团队成员，何况公司还有其他项目要做啊，因而今后所有该项目的任务和协调工作都由你来做，但你调不动下面的工人时可以再来找我”。真是出师不利，着实给小陈浇了一瓢冷水。（值得说明的是：小陈写的那份委任书…… |
|
|
 |
本期案例：半路接手项目，遇到的问题
内容：由于前任项目经理高升，同事A被选择做一个进程已过半的项目。
领导B在任命A做项目经理的时间，介绍说：此项目一切顺利，只要改动一下程序，完成最后一阶段测试就大功告成了。但事实是，原PM没留下任何文档记录。已完成的工作也没有文档固化下来，结果是客户要求改动的程序不是一点，而是很多，而且本以为原来已完成的部分也有很多遗留问题，尽管B又给A的项目增加了资源，但最后的结果是由于项目范围蔓延严重，没有达到预期的目标…… |
|
|
 |
本期案例：项目管理对我有用么？
内容：4年多前，具有综合专业背景的我离开信息产业部的研究所来到了一家民营的医疗器械企业，任研发中心的临床信息系统项目经理，但万万没想到，我所主持的技术研发项目的失败，却不是因技术不过硬的原因。 上层分歧给项目带来麻烦 我刚来的时候，这个项目已经立项了，只是一直没找到合适的人来实施。总觉得我是在受命组建一个新的部门，组织文化是空白，不会有任何问题的…… |
|
|
 |
本期案例：承包单位没有按照实际需求开发软件
内容：采购部的原因。我填了采购单，交给采购部后，就如泥牛入海，没了踪影。当时的采购周期是采购部认可了的。甚至拍胸脯保证没问题！可是需要的采购件却是一拖再拖。可我对采购部的人，对其他部门的所有人，又都没有权力管。
诸位，你们说说，这种情况下，我的项目能不延期吗？老板今天又找我谈项目管理的事。这跟我的项目管理有关吗？你公司不改变这种局面，我再怎么项目管理，它也还是烂尾项目…… |
|
|
 |
本期案例：我的项目管理路该怎么走？
内容：5月份在一个交流技术国家工程研究中心作了项目管理专员，主要做的就是组织合同评审、立项，组织项目团队，由选出的项目组长给我一些进度、成本计划，我在项目实施的过程中进行监督，每个星期出项目周报、进行月项目绩效评定，项目结项后我组织项目总结及奖金的确定。现在在项目管理工作中好像已经放在了一个很高的位置了，但是我还比较年轻，这样是对项目管理的一些知识得到了实践，但是基本上不用作计划阿什么的，离行业知识很远了…… |
|
|
 |
本期案例：赔钱的项目与企业的业绩
内容：项目经理初步估算毛利只有6％（同类项目通常有20％），而且由于合同额小，五六千块就是一个百分点，相应的境外施工风险很多，故而不想接受这个项目。但销售硬逼着做，说是为了有业绩，所以只好硬着头皮接下项目。
但随着项目进行，由于缺乏相应的与香港客户合作经验，人工比预期大大增加（外企的单位人工成本非常高），项目利润一路下滑至负的百分之十几个点…… |
|
|
 |
本期案例：如何管理这样特别的外包项目
内容：本人是一个新上任的项目经理，领导了三四个人，项目里有一个技术很强的工程师与我私人关系还可以，可是这位工程师对项目的整体规划、项目进度不敏感。另外一个比较聪明的年轻人，你说什么他反对什么，说得都是理论上的。好像挺对，操作起来挺难，有时开个会一个问题与他争论半天，原因简单就是让他出个文档之类，他说没必要。
可是我不想与他长谈，怕挫伤他的积极性，以后我说什么他做什么，这样也不好。我的想法是大家共同出主意…… |
|
|
 |
本期案例：新上任项目经理遇到的难题
内容：本人是一个新上任的项目经理，领导了三四个人，项目里有一个技术很强的工程师与我私人关系还可以，可是这位工程师对项目的整体规划、项目进度不敏感。另外一个比较聪明的年轻人，你说什么他反对什么，说得都是理论上的。好像挺对，操作起来挺难，有时开个会一个问题与他争论半天，原因简单就是让他出个文档之类，他说没必要。
可是我不想与他长谈，怕挫伤他的积极性，以后我说什么他做什么，这样也不好。我的想法是大家共同出主意…… |
|
|
 |
本期案例：项目经理应该为这些问题负责吗?
内容：陈伟明是公司的项目经理，在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使陈感到恼火的是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。
半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机会想管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况…… |
|
|
 |
本期案例：4万欧元引发的战斗
内容：因公司要改组,我所在的工程部跟运维部将合并重组,会被划分为四个组团(项目组),以前工程的实施没有指定项目经理的,但重组后,将独立结算,各自为政，项目的实施采取四组之间竞投方式!
昨天我们去参加公司的项目组组长(项目经理)的竞聘!是单独面试的。大家都被问到同一问题，我就不会回答了！问题是：
现在我有一项目重要的项目中标了，但身为项目组长的我又不能到现场去视察情况，单凭组团里的同事去…… |
|
|
|
