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《施工企业管理》创刊于1986年1月，中国施工企业管理协会主办，是反映施工企业管理杂志。 |
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《建造师》杂志由清华国际工程项目管理研究院主办，是中国面向建设企业管理人的高端杂志。 |
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《项目管理》杂志于2009年10月创刊，由《项目管理》杂志编辑部主办，是一本面向工程项目的决策者、执行者、实践者和关注者的刊物。 |
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本期案例：供应链成本削减项目走入困境
案例正文：
阅读提示：本人所在企业是一个国内大型家电制造企业，因其流程漫长、供应链烦琐，致使成本较高，为降低成本，特成立一个降成本项目组，预计在现有成本基础上下降10％，约几个亿吧。 项目一经成立，便投入大量的人力和精力来实施，并且领导也很重视，力度也很大，调动各部门第一负责人召开启动会、每周对执行情况汇报等，很是轰轰烈烈，起初效果也很明显，各各部门都排查了一下以往成本和费用不合理的地方，都列出了许多可以降成本的小项目，把明显不合理的成本很快都降了下来…… |
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本期案例：项目经理管理不力，技术负责人该怎么办
案例正文：
阅读提示：一个高速公路的路基项目,路线长度10.3km,工程造价1个亿,合同工期14个月.公司是个民营企业,此项目是公司的第一个工程项目.项目从2006年10月开始进场,2007年4月正工动工,截止到2007年8月底,工期已5个月,完成工程产值不到10%.
工程进度上不去,主观上项目管理不到位,领导班子管理水平不高,项目人员积极性不强,项目管理理念不成熟.造成人浮于事,工作效率极期低下.客观上征地拆迁影响很大…… |
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本期案例：该如何规范公司的项目管理
案例正文：
阅读提示：我公司的项目管理基础薄弱,许多项目负责人的相应的项目管理知识十分欠缺,对于项目,他们通常是将它当作工作中的一项重点工作来进行,所以对时间和预算以及相关事务的处理都不是很规范.作为公司项目归口管理部门,我们通常对他们的项目管理提出一些要求来规范他们的管理,但是他们常常认为我们是故意吹毛求疵,喜欢繁文缛节,他们简单的认为只要把事情做了就行了,在行事时经常沿用以前的经验,而忽视合同和规定.…… |
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本期案例：有多少问题要靠流程解决?
案例正文：
阅读提示：事情的起因是一个软件负责人和一个项目经理对于一个手机说明书文档的评审问题产生了意见上的分歧，分歧是说明书是否要有某种格式才开始评审，软件负责人问我，流程上是不是有规定，我说，这样的事情，没有必要从流程上定义，用文档开发工程师提交的那份文档评审就可以了，公司已经出过这么多的产品，该提交什么样的文档，工程师一开始肯定就提交什么格式了。他们的分歧出现后，我打电话问了一句文档开发工程师确认了一下，跟了一下软件负责人的邮件…… |
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本期案例：当项目遭遇领导干预，如何进行沟通和控制?
案例正文：
阅读提示：所在的公司是一家专业的企业管理软件开发公司，并且通过了ISO9000认证，主要以承接项目开发为主，自己也做一些产品，但自己做的产品大都是半成品。即使有几个客户，投入的维护成本也都比较高。
案例：现在遇到一个项目，公司自己开发一个电子商务交易平台，规划设计工作在06年11月份结束，按照项目的进度要求应该在07年的3月底提交UAT测试，但在实际的开发过程 …… |
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本期案例：三只老鼠折射企业的绩效管理问题
案例正文：三只老鼠一起去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知道什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论失败的原因。最上面的老鼠说，我没有喝到油，推倒了油瓶是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说：“对，对，我因为听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。…… |
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本期案例：软件开发项目范围、成本管理问题分析
案例正文：某公司签订了某省档案局一个项目，主要是为该用户开发一套档案管理系统和门户网站，该公司为了拿到该项目，在价格上作了大量的让步，而公司没有对项目的范围进行确定，也没有对项目的成本进行估算，就与用户签订了合同。
在项目启动后，由于对项目的范围没有确定，导致项目的需求总是再变化，项目周期一再延期，用户也不满意，公司项目小组也很累，成本也很难控制！…… |
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本期案例：新任驻厂代表的难题,恳请出主意！
案例正文：驻厂代表：代表A厂家，A厂为外资著名家电生产厂家
B厂，国内中等规模厂家，现今也正在创建自己的品牌
在当地有一定的知名度。两家企业距离相差1000公里以上。
OEM产品：吸油烟机
A厂家一直由B厂为其OEM吸油烟机，持续时间3年以上，数量在10万台以上。由于该产品质量不错，加上A公司的品牌，销量很好。在看到盈利的情形下，A厂决定自己生产，建立专门的生产线。可能在2年内即可投入生…… |
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本期案例：对项目成员能力不了解如何进行工作任命和任务分配
案例正文：如果新组建的一个项目团队，项目经理对大部分成员的能力情况都不是很了解。因为在这个公司，对于组建项目团队来说，项目经理没有绝对的权利，被分配到什么人就只能利用什么样的人。对于这样的情况，作为项目经理，面对这样一个团队，如何对每一个成员进行恰当的工作任命和任务分配。或者通过何种方式来尽快了解自己的成员，然后能够尽快恰当安排好每个人的工作。 请大家给予分析，或提出更好的办法。 |
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本期案例：新上任项目经理遇到的难题
案例正文：本人是一个新上任的项目经理，领导了三四个人，项目里有一个技术很强的工程师与我私人关系还可以，可是这位工程师对项目的整体规划、项目进度不敏感。另外一个比较聪明的年轻人，你说什么他反对什么，说得都是理论上的。好像挺对，操作起来挺难，有时开个会一个问题与他争论半天，原因简单就是让他出个文档之类，他说没必要。
可是我不想与他长谈，怕挫伤他的积极性，以后我说什么他做什么，这样也不好。我的想法是大家共同出主意…… |
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本期案例：工程项目合同索赔案例
内容：乙公司向甲公司求购元钢，甲说明元钢有锈蚀，乙未表示异议。乙派人验货后，甲乙双方签订合同：甲供给乙元钢(锈)20吨，每吨单价2500元，总价款为50000元；甲负责运输至乙指定的工地，乙在货到3日内付款，乙方代表在元钢验收单上签字确认。
甲于同日将货物送至乙指定的工地，工地以钢材严重锈蚀为由，拒绝卸货；乙方代表将元钢拉出工地并以个人名义存放于某仓库。后甲多次索要货款，乙以元钢存在严重质量问题…… |
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