l 已完工作的预算费用（Budgeted Cost for Work Performed-BCWP）；项目管理者联盟
l 已完工作的实际费用(Actual Cost for Work Performed-ACWP) 。项目管理者联盟
其中BCWP即所谓赢得值。项目管理者联盟
在项目的费用、进度综合控制中引入赢得值管理技术，可以克服过去进度、费用分开控制的缺点，即当我们发现费用超支时，很难立即知道是由于费用超出预算，还是由于进度提前。相反，当我们发现费用消耗低于预算时，也很难立即知道是由于费用节省，还是由于进度拖延。而引入赢得值管理技术即可定量地判断进度、费用的执行效果。项目管理者联盟
在项目实施过程中，以上三个参数可以形成三条曲线，即BCWS、BCWP、ACWP曲线，如图所示。
图中：CV=BCWP-ACWP，由于两项参数均以已完工作为计算基准，所以两项参数之差，反映项目进展的费用偏差。项目管理者联盟
CV=0，表示实际消耗费用与预算费用相符(on budget)；club.mypm.net
CV>0, 表示实际消耗费用低于预算费用(under budget)；项目管理者联盟
CV<0, 表示实际消耗费用高于预算费用，即超预算(over budget)。项目管理者联盟
SV=BCWP-BCWS，由于两项参数均以预算值作为计算基准，所以两者之差，反映项目进展的进度偏差。项目管理者联盟
SV=0，表示实际进度符合计划进度(on schedule)；项目管理者联盟
SV>0, 表示实际进度比计划进度提前(ahead)；项目管理者联盟文章
SV<0, 表示实际进度比计划进度拖后(behind)。www.mypm.net
采用赢得值管理技术进行费用、进度综合控制，还可以根据当前的进度、费用偏差情况，通过原因分析，对趋势进行预测，预测项目结束时的进度、费用情况。图中：项目管理者联盟
BAC(budget at completion)-项目完工预算；
EAC(estimate at completion)-预测的项目完工估算；training.mypm.net
ACV(at completion variance)-预测项目完工时的费用偏差；项目管理者联盟
ACV= BAC – EAC。项目管理论坛
1.0.8建设项目工程总承包管理应遵守的国家法律主要有《建筑法》、《合同法》和《招标投标法》等。建设项目工程总承包管理应遵守的国家法规主要有《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》等。talent.mypm.net
“强制性标准”是指直接涉及工程质量、安全、职业健康及环境保护等方面的工程建设标准强制性条文。项目管理培训
由于我国建设项目组织实施方式正处于改革过程中，一方面要遵守现行工程建设国家标准，另一方面要实现与国际惯例接轨。本规范编制的原则是在遵守现行工程建设国家标准的基础上，推荐国际上已普遍采用的先进经验。
2 术 语项目管理者联盟文章
2.0.1 这里引用美国项目管理学会《项目管理知识体系指南》中的定义，凡符合“项目”定义的活动都属于项目，凡不符合“项目”定义的活动都不属于项目。项目有独特性和临时性等显著特点，有其自身的规律，按项目自身的规律管理项目，能达到提高效率和效益的目的。项目管理者联盟
2.0.2 “工程项目”是广义项目中的一类，主要是指项目产品或服务对象是工业、建筑工程或铁路、桥梁等其它工程的这一类项目。本规范所指的建设项目即为工程项目。工程项目除具有广义项目的一般特征外，还具有下列自身的特征：项目管理者联盟
1 项目的产品或服务对象是工程。项目管理者联盟
2 在一个总体设计或初步设计范围内，由一个或多个单项工程所组成，实行统一核算和管理。service.mypm.net
3 在一定的约束条件下，以形成固定资产为特定目标。约束条件：一是时间约束，即合理的工期目标；二是资源约束，即投资总量等约束；三是质量约束，即特性、功能和标准的约束。项目管理者联盟
4 需要遵循必要的建设程序和经过特定的建设过程。即通常要经过项目建议书、可行性研究、评估、决策、勘察、设计、采购、施工、试运行、接收使用等合理有序的过程。项目管理者联盟
2.0.3 “工程总承包”可以是全过程的承包，也可以是分阶段的承包。工程总承包的范围、承包方式、责权利等由工程总承包合同界定。工程总承包主要有如下方式：bbs.mypm.net
1 设计采购施工（EPC）/交钥匙工程总承包，即工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。交钥匙工程总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程。项目管理者联盟
2 设计–施工总承包（D-B），即工程总, 承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。项目管理者联盟
3 其它派生的工程总承包方式，例如设计-采购总承包（E-P）、采购-施工总承包（P-C）等方式。bbs.mypm.net
工程总承包企业按照与业主签订的工程总承包合同，对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作，发包给具有相应资质的分包企业，分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。项目经理博客
2.0.4 “项目发包人”是以完备手续取得项目发包主体资格，承认全部合同条件，能够并承诺履行合同义务（主要是支付工程款能力）的合同当事人一方。可以是有独立经费的各级国家机关和依法取得法人资格的企事业单位和社会团体，也可以是依法登记的合伙人。与发包人合并的单位、兼并发包人的单位、购买发包人合同和接受发包人转让的单位以及发包人的合法继承人，均可成为发包人。项目管理者联盟文章
2.0.5 “项目承包人”是指工程总承包的合同当事人一方。项目承包人必须具备工程总承包主体资格，即具有工程总承包能力的法人资格，相应的资质等级资格，同时必须被发包人接受。PgMp.mypm.net
2.0.6 “项目分包人”是项目分包合同的当事人一方。工程总承包企业可以把工程总承包范围内的部分工作分包给“项目分包人”完成，包括设计、成套设备供应、施工及其他服务等。“项目分包人” 必须具备相应的承包主体资格，即具有承包法人资格，相应的资质等级资格。 “项目分包人”不得将分包合同的工作再进行整体转包。项目管理者联盟
2.0.8 “项目经理”是工程总承包企业内部设置的岗位职务，他是工程总承包企业法人代表在合同项目上的授权委托代理人。“项目经理”不是工程总承包企业法人代表，也不是一种执业资格。“项目经理”经过授权代表工程总承包企业履行项目合同，工程总承包企业实行项目经理责任制。“项目经理”在项目合同签定之后由工程总承包企业任命；必要时“项目经理”人选需经项目发包人认可。www.mypm.net
2.0.9 “项目部”是工程总承包企业为履行项目合同而临时组建的项目管理组织机构，在工程总承包企业有关部门的支持下由项目经理负责组建。“项目部”在项目经理领导下负责工程总承包项目的计划、组织实施、控制及收尾工作。“项目部”是一次性组织，随着项目的启动而建立，随着项目结束而解散。“项目部”从履行项目合同的角度对工程总承包项目实行全过程的管理；工程总承包企业的职能部门按企业职能分工规定，对项目实施全过程负责支持，构成项目实施的矩阵式管理。“项目部”的主要成员，如设计经理、采购经理、施工经理、试运行经理、财务经理等，分别接受项目经理和职能部门负责人的双重领导，分别向项目经理和职能部门负责人报告工作。应注意“项目部”与工程总承包企业“项目管理部”的区别，“项目管理部”是工程总承包企业常设性的职能部门，其职能是指导和管理项目经理，协调工程总承包企业的全部项目，但不直接管理具体的合同项目。项目经理博客
小型项目的项目管理组织亦可称“项目组”。转自项目管理者联盟
2.0.10 “项目经理责任制”是以项目经理为责任主体的工程总承包项目管理目标责任制度，该制度包括：项目经理和项目部在企业中的定位；项目经理在项目管理中的地位和作用；项目经理应具备的条件；项目部的管理运作机制；项目经理的责任、权限和利益；项目管理目标责任书内容的构成等。工程总承包企业应对“项目经理责任制”的上述内容作出明确规定。项目管理者联盟
2.0.11 “项目管理目标责任书”根据企业的经营管理目标、项目管理制度、工程总承包合同要求制定。“项目管理目标责任书”的主要内容见第4章4.7.2条。PgMp.mypm.net
2.0.13 “项目管理”一词在不同的应用领域有各种不同的解释。广义的“项目管理” 解释，如美国项目管理学会（Project Management Institute-PMI）标准《项目管理知识体系指南》（A guide to the Project Management Body of Knowledge-PMBOK） 定义：“项目管理是把项目管理知识、技能、工具和技术用于项目活动中，以达到项目目标” 。ISO 10006《项目管理质量指南》（Guidelines to Quality in Project Management）定义：“项目管理包括在项目连续过程中对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制等活动，以达到项目目标”。本规范所指“项目管理”系指工程总承包企业对工程总承包项目进行的项目管理，包括设计、采购、施工、试运行全过程的质量、安全、费用、进度全方位的策划、组织实施、控制和收尾。本规范所指“项目管理”适用于工程总承包项目管理应用领域。项目管理者联盟
2.0.14 项目管理体系应与企业的其他管理体系如质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系等相容或互为补充。项目管理培训
2.0.15 对于工程总承包，“项目启动过程”指工程总承包合同签订后任命项目经理，组建项目部。应注意工程总承包“项目启动过程”与业主“项目启动过程”的区别，通常业主的“项目启动过程”包括项目建议书、可行性研究报告、评估、批准立项，而工程总承包“项目启动过程”主要指工程总承包合同签订后任命项目经理，组建项目部。项目管理者联盟
2.0.16 “项目策划过程”。策划包括多个项目实施方案的比较和选择。工程总承包项目管理应把项目策划纳入管理程序，作为一个过程来管理，经过策划编制项目计划。项目管理者联盟
2.0.17 “项目管理计划”由项目经理负责编制，向工程总承包企业管理层阐明管理合同项目的方针、原则、对策、建议。“项目管理计划”是企业内部文件，可以包含企业内部信息，例如风险、利润等；不向业主提交。“项目管理计划”批准之后，由项目经理组织编制“项目实施计划”。 pmp.mypm.net
2.0.18 “项目实施计划”是项目实施的指导性文件，“项目实施计划”应报业主确认，并作为项目实施的依据。工程总承包“项目实施计划”应指导和协调各方面的单项计划，例如设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、进度计划、财务计划等，以保证项目协调、连贯地顺利进行。项目管理培训
2.0.20 “项目实施过程”是执行项目计划并形成项目产品的过程。在这个过程中项目部的大量工作是组织和协调。项目实施过程应特别注意按项目计划开展工作的原则，切忌颠倒程序和盲目指挥。项目管理者联盟
2.0.21 “项目控制过程”是预防和发现与既定计划之间的偏差，必要时采取纠正措施。通常在项目计划中规定控制基准，例如赢得值管理技术中进度、费用控制基准（计划工作的预算费用BCWS）。通常只有在项目范围变更的情况下才允许变更控制基准。工程总承包项目主要的控制过程有综合变更控制、范围变更控制、进度控制、费用控制、质量控制和风险控制等。项目管理者联盟
2.0.22 “项目收尾过程”包括两个方面的内容：一是合同收尾，完成合同规定的全部工作和结算，解决所有未了事项；二是管理收尾，收集、整理、归档项目文件，总结、评价经验、教训，为以后的项目提供参考。项目管理者联盟
2.0.24 广义的“采购”包括设备、材料的采购和设计、施工及劳务采购。本规范的采购是指设备、材料的采购，而把设计、施工及劳务采购称为分包。就买卖关系而言，对工程总承包项目合同，工程总承包企业是卖方；对设备、材料采购及设计、施工、劳务分包合同，工程总承包企业是买方。项目管理者联盟
2.0.25 “采买”是采购工作的一个专业，其工作范围是从接受请购单起到签订采购合同。其中经过选择询价厂商，编制询价文件，询价，获得投标书，评标，合同谈判，最终签订采购合同。采购合同签订之后，催交、检验、运输交由相关专业负责完成；但在某种情况下，采购工作也可不按采买、催交、检验、运输等专业来分工，而是按设备、电气、仪表等产品来分工。项目管理者联盟
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