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《项目管理》2008年12月期
   
《项目管理》2008年12月期 本期案例:该如何面对项目资金链上的问题?
内容:我是今年初作为项目总监的角色被目前公司的总经理聘进来的,进公司前项目经理都是销售经理兼任,根本无项目规范可言,项目管理的流程、制度、规范根本没有,老板要求我把项目管理规范建立起来。现在项目流程、管理文档都制定下来了,手下也有几名项目经理。
    公司主要做高科技展厅集成项目,项目周期一般约2-3个月,但是公司的资金链现在有很大问题,项目资金经常被挪用,都是拆东墙补西墙,以致于外包软件、硬件采购、定制硬件……
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本期专题一:投资项目管理
·BT投资项目管理方法和运作手段
·BOT方式中项目投资者的风险管理
·浅析小水电投资项目管理

本期专题二:物流项目管理
·物流项目管理十大误区
·物流外包项目失败的根源
·物流组织设计的项目管理技术
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《施工企业管理》创刊于1986年1月,中国施工企业管理协会主办,是反映施工企业管理杂志。
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《建造师》杂志由清华国际工程项目管理研究院主办,是中国面向建设企业管理人的高端杂志。
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《项目管理》杂志于2009年10月创刊,由《项目管理》杂志编辑部主办,是一本面向工程项目的决策者、执行者、实践者和关注者的刊物。
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《项目管理》2008年12月期
《项目管理》2008年12月期 本期案例:该如何面对项目资金链上的问题?
内容:我是今年初作为项目总监的角色被目前公司的总经理聘进来的,进公司前项目经理都是销售经理兼任,根本无项目规范可言,项目管理的流程、制度、规范根本没有,老板要求我把项目管理规范建立起来。现在项目流程、管理文档都制定下来了,手下也有几名项目经理。
    公司主要做高科技展厅集成项目,项目周期一般约2-3个月,但是公司的资金链现在有很大问题,项目资金经常被挪用,都是拆东墙补西墙,以致于外包软件、硬件采购、定制硬件……
                                                
《项目管理》2008年11月期
《项目管理》2008年11月期 本期案例:项目后期范围变动如何控制
内容:目前手上有一个系统开发项目,项目客户是一家从事房地产开发的企业,由于前项目经理请假的原因,现在由我接手负责这个项目。项目交接时,前项目经理表示目前项目所有配置都已经完成,并且项目实施人员已经和他们信息中心的人员把所有的配置都已配置好,就差培训了。可真正开始培训的时候,客户的老总又来检查我们的所有设置,包括各个表单字段等,并且还提出一些原系统上没有的需求,这样就导致需更改的东西非常多 ……
                                                
《项目管理》2008年10月期
《项目管理》2008年10月期 本期案例:如何管理强势的关键性技术人员?
内容:在项目中有一些关键性的技术工作,且这些工作在行业内部非常保守、国内技术力量薄弱——也就说技术工作人员难找。在我们团队里有一个这样的关键性技术人员,项目必须经过他这一环。在他这一环时,时间计划完全被他控制——他说要多少时间就多少时间,而且这个时间非常随意,不给我任何商量的余地,更不要说去控制。同时,这个工作环节很难找到人代替或外包,这个人对公司好像也没多少留恋可言,纯粹看钱办事 ……
                                         
《项目管理》2008年09月期
《项目管理》2008年09月期 本期案例:客户为什么迟迟不肯验收?
内容:一个很小的项目,做得比较顺利,提前完成并上线。这个小项目是附属于前期公司给该客户做的一个大项目而形成的。总共用了2个月的开发时间,现在上线已经三个月了,客户就卡住一个小问题,说此问题查清后再验收。这个小问题根源就是开发期间有段代码有些小问题,没有解决彻底,大多数情况下此问题是不会出现的,只有在特殊的操作下才会出现,原来基本上是一月出现一次,客户方也一直无法找到规律,总是不能重现此Bug。每次发生这个问题我们的开发人员都积极协助查了多次,一直没能彻底查清(这种偶发性的问题是非常难查的) ……
《项目管理》2008年08月期
《项目管理》2008年8月期 本期案例:项目奖金分配引发的问题
案例正文:福圣电子技术有限公司在刚刚奖励提前完成项目任务的员工后,其中的一位员工却提出辞职,而辞职的缘由却是“奖金项目分配不均。”本来想提升员工士气的做法,没想到造成这样的结果,让福圣电子的管理层颇感意外。在公司人力资源经理林峰眠看来,将项目团队的绩效与报酬挂钩的激励计划不失为一种有效方式,但实施这种激励最大的挑战在于要对计划进行合理而又公平的设计、执行与沟通……
《项目管理》2008年07月期
《项目管理》2008年7月期 本期案例:遇到做事稀里糊涂的项目经理怎么办?
案例正文:我们目前在做一个整车开发项目,由于缺乏合格的项目经理,公司就指派了一名做总体布置的人来担任项目经理。
    这个人属于典型的全技术型人员,技术方面掌握的比较全面,汽车的各种零部件都很清楚,但在管理上却是一塌糊涂,如:做事时总是不信任其他成员;乐于接受其他部门的意见却听不进项目组成员的意见;随意添加项目组成员;不注意项目组成员的情绪;项目奖金分配不透明等等,而且跟他说话时得把他盯住,不然转身就不见人影……
《项目管理》2008年06月期
《项目管理》2008年06月期 本期案例:如何推倒项目组内的“部门墙”?
案例正文:项目经理张松最近因为项目工作,需要与相关的9个部门沟通,得到了几个部门的大力配合,但也体会到“部门墙”的根深蒂固。
    他这次感受到的主要有三种形式:
    1、表面上积极,实际上得过且过。在预约中,A部门积极相应,在沟通时,他们也承诺积极配合,但是谈到具体实质工作时,特别是需要其部门做出些改变或工作时,他们就会找到各种听起来合理的理由……
《项目管理》2008年05月期
《项目管理》2008年05月期 本期案例:如何处理项目遗留问题?
案例正文:小杨第一次管理一个大型的软件研发项目,该项目是在以前项目的基础上研发新的功能。以前项目的版本已经批量安装到客户,并达到预先设定的目标稳定程度。该项目在前期各个阶段的数据都符合原先设定的目标。但是,在系统测试阶段,测试人员却递交了大量的缺陷。经过分析,发现这些问题大多数是回归测试时发现的。而其中大部分是以前项目遗留的问题。这些问题介于优化和问题之间……
                                                
《项目管理》2008年04月期
《项目管理》2008年04月期 本期案例:得罪了监理如何完成验收
案例正文:项目属于石油管道的测量项目,因为项目较大,我司仅承包管线测量的一段,我司的项目启动相对较早,现在已处于成果验收阶段,其他承包单位目前刚刚启动项目。(我司第一次做类似项目,为了进入这个行业,低价中标)合同签订时同甲方签订协议,按规定完成合同规定的内容,项目没有监理单位……
《项目管理》2008年03月期
《项目管理》2008年03月期 本期案例:企业信息系统建设项目范围困境
案例正文:小李是国内某知名IT企业的项目经理,负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。在该项目合同中,简单地列出了几条项目承建方应完成的工作,据此小李自己制订了项目的范围说明书。
    甲方的有关工作由其信息中心组织和领导,信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中,有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求,有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求,而且有时这些要求是相互矛盾的。面对这些变更要求……
《项目管理》2008年02月期
《项目管理》2008年02月期 本期案例:项目经理应该负什么责任?
案例正文:一个政府便民系统项目,项目得到政府领导的明确指示,由于合同约定的时间很短,项目组成员除项目经理外只有两名程序员,所以该项目没有进行系统的设计,只是把原有的程序改了一下,也没有进行系统的测试(项目组不包括测试人员)。项目进行中有些小的变更,在合同范围内都顺利的通过了验收。尾款对方虽然拖了一下,但最后还是付了。
    在这个项目中,项目经理负责售后所有的事务,包括文档编写,需求调研,任务分配,功能验收、客户培训,收款等……
《项目管理》2008年01月期
《项目管理》2008年02月期 本期案例:技术出身如何做好项目经理?
案例正文:
阅读提示:Codeword公司是一家为战斗机设计电子设备的中型公司,他们通过与其他公司竞争来获得提供这种系统的合同,其主要客户是政府。Codeword公司获得合同后,就成立项目,完成工作。大多数项目的成本是1000万~5000万美元,期限是1~3年,Codeword公司能同时开展6~12个项目工作,并处于不同阶段,有些刚开始,有些则临近尾声。Codeword公司拥有众多项目经理,他们向总经理负责……
                                                     
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