2.0.26 “催交”是采购工作的一个专业，其工作范围是从采购合同签订之后，负责协调、督促供货厂商按合同规定的进度交货。催交工作还包括催办供货厂商提交设计依据资料和供设计审查的制造图纸。www.mypm.net
2.0.27 “检验”是采购工作的一个专业，其工作范围是制定检验计划，协调、督促和落实检验计划的实施；工程总承包企业采购检验的性质属于验证性质。工程总承包企业检验人员的任何认可、同意、接收，均不能解除供货厂商对设备、材料的质量责任。对于某些特殊设备、材料，工程总承包企业可以委托第三方检验机构承担检验任务。
2.0.28 “运输”是采购工作的一个专业，其工作范围是负责设备、材料出厂之后，督办所采购的货物及时、安全运抵安装现场。督办包括选择运输方式和运输公司，签订运输合同，办理运输保险，报关、清关，储存、转运，沿途道路、桥梁的加固（若有），以及运抵现场后的交接手续等。项目管理者联盟
2.0.30 根据国际惯例，工程按合同要求和设计规定完成建筑、安装，并通过竣工试验，即达到“竣工”。这时即可进行工程管理权的移交，工程的管理权从工程总承包企业移交给业主。移交给业主之后，由业主签发接收证书。项目管理论坛
2.0.33 在不同的应用领域，“试运行”有其它一些提法，例如试车、开车、联动试车、竣工试验、竣工后试验等。竣工试验完成并合格后，业主应接收工程。竣工后试验是指业主接收工程后，按合同规定应进行的试验；大多数工业项目的生产考核试验，属于竣工后试验。项目管理者联盟
2.0.34 “项目综合管理”是保证项目能协调一致和连贯一致所需要的管理过程。由于工程项目生命周期存在多个阶段，阶段与阶段之间存在交叉，每个阶段各项目过程和要素之间互相影响，因此必须对项目进行综合管理，以提高项目的效率和效益。项目综合管理是项目经理的重要职责。项目管理者联盟
2.0.35 传统的项目管理没有把“项目范围管理”作为一个独立的管理内容提出，因而对“项目范围管理”没有清晰的概念，也没有一套科学的管理方法。现代工程总承包项目管理已经引入项目范围管理的概念，使项目管理更加科学化和规范化。发达国家工程总承包项目管理广泛采用工作分解结构（WBS）技术进行项目的范围管理，用WBS定义全部项目范围，未列入WBS的工作被排除在项目范围之外，项目WBS即成为项目范围管理的基准。项目范围的变更主要会导致进度变更、费用变更，因此项目范围变更应予控制。www.mypm.net
2.0.36 “项目进度管理”对于工程总承包项目，项目进度计划的编制应考虑设计、采购、施工的合理交叉，交叉深度取决于可接受的风险。转自项目管理者联盟
2.0.37 “项目进度控制”是以项目进度计划为控制基准，通过定期对进度绩效的测量，计算进度偏差，并对偏差原因的进行分析，采取相应的纠正措施。当项目范围发生较大变化，或出现重大进度偏差时，经过批准可调整进度计划。项目管理者联盟
2.0.38 “项目费用管理”包括资源估算、费用估算、费用预算、费用控制等过程，保证项目在批准的预算内完成。本规范所指项目费用是指工程总承包项目的费用，其范围仅包括合同约定的范围，不包括合同范围以外应由业主承担的费用。项目费用控制是以项目费用预算为控制基准，通过定期对费用绩效的测量，计算费用偏差，对偏差原因进行分析，采取相应的纠正措施。当项目范围发生较大变化，或出现重大费用偏差时，经过批准可调整项目费用预算。项目管理者联盟
2.0.39 关于“估算”这个术语的函义，国际惯例的理解与国内所使用的函义不同。国内通常在项目可行性研究报告中使用“估算”，初步设计中使用“概算”，施工图设计中使用“预算”。而且上述“估算”、 “概算” “预算” 通常指整个项目的投资总额，包括业主负担的其它费用，例如建设单位管理费、试运行费等。国际惯例项目实施各阶段的费用估算都使用“估算”，在“估算”前加定义词以资区别，例如“报价估算”、“初期控制估算”、 “批准的控制估算”、 “核定估算”等。本规范所指的“估算”和 “预算”，仅指合同项目范围内的费用，不包括业主负担的其它费用。项目管理者联盟
2.0.40 关于“预算”这个术语的函义，国际惯例的理解与国内所使用的函义亦不相同。国内在施工图设计中使用“预算”，而国际惯例通常是将经过批准的控制估算称为“预算”。而且“预算” 通常是指按WBS进行分解和按进度进行分配了的控制估算。service.mypm.net
2.0.55 工程总承包合同的订立由工程总承包企业负责，未包含在本规范的项目合同管理范围之内。项目管理者联盟
2.0.56 工程总承包合同根据业主要求可以有多种方式，包括设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包合同，设计—施工（D—B）总承包合同，设计—采购（E—P）总承包合同，采购—施工（P—C）总承包合同等。PgMp.mypm.net
2.0.58 广义上说，分包合同是指工程总承包企业为完成工程总承包合同，把部分工程或服务分包给其他组织所签订的合同。可以有设计分包合同、采购合同、施工分包合同、试运行分包合同等，都属于工程总承包合同的分包合同。项目管理者联盟
2.0.61大多数工业建设项目竣工后试验（某些工业建设项目竣工试验）合格之后，由业主组织进行生产考核。生产考核的指标（保证值）、考核条件、计算方法、奖罚条款等在合同中明确规定。经考核合格由业主签发考核合格证书。有的行业的项目产品，把竣工试验、竣工后试验和考核验收结合一起进行，应在合同中约定。
3 工程总承包管理的内容与程序项目管理者联盟
3.1 工程总承包管理的内容项目管理者联盟
3.1.1 工程总承包管理应包括项目部对合同项目的管理和工程总承包业有关职能部门对合同项目的管理。项目部与有关职能部门实行矩阵式的管理。项目部主要负责组织、协调和控制，保证合同项目目标的实现；职能部门主要负责支持、保证。项目管理者联盟
3.1.3 工程总承包管理的内容，应包括产品实现过程的管理和项目管理过程两个方面。产品实现过程的管理，包括设计、采购、施工、试运行的管理，如果其中部分工程或服务分包给分包商完成，则包括对分承包商的管理。项目管理过程的管理，包括项目启动、项目策划（计划）、项目实施、项目控制和项目收尾的管理。上述两个方面的管理都应纳入项目管理范围，采用项目定义的方法，编制项目工作分解结构。项目管理者联盟
3.1.4 业主有权依法聘请项目管理公司或工程监理机构进行项目管理或监理，工程总承包企业的项目部应接受并配合项目管理公司或工程监理机构的工作。项目管理者联盟
3.2 工程总承包管理的程序项目管理论坛
3.2.2 项目管理程序应经过批准后执行。项目管理者联盟
3.2.3 工程总承包项目管理的基本程序应反映工程总承包项目生命周期的基本规律。项目管理者联盟
1 项目启动。工程总承包合同是项目实施的依据，工程总承包企业应坚持在合同条件下启动项目。项目启动包括选择和任命项目经理，并在企业的支持下组建项目部。项目管理者联盟
2 项目初始阶段的工作。项目初始阶段的工作包括研究合同文件，编制项目计划，编制项目协调程序，确定设计数据，确定工作分解结构，召开项目开工会议，开展工艺设计，编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划等。项目初始阶段的工作实际上是项目的策划工作，工程总承包管理应十分重视项目的策划工作，编制项目计划；项目实施阶段按项目计划组织实施。bbs.mypm.net
3 关于设计阶段的划分，根据我国基本建设程序，一般分为初步设计和施工图设计两个阶段。对于技术复杂而又缺乏设计经验的项目，经主管部门指定按初步设计、技术设计和施工图设计三个阶段进行。为了实现设计程序和方法与国际接轨，有些工程项目已经采用发达国家的设计程序和方法，设计阶段划分为工艺（方案、概念）设计、基础工程设计、详细工程设计三个阶段。其深度和设计成品与国内初步设计和施工图设计有所不同。通常国内工程项目应按初步设计和施工图设计的深度规定进行设计，涉外项目当业主有要求时可按国际惯例进行设计。项目经理博客
9 设计、采购、施工、试运行各阶段应合理交叉，是体现工程总承包项目管理的优越性之一，可以大大缩短建设周期，降低工程造价，为业主和总承包企业创造最佳的经济效益。进行交叉时应注意风险因素，应分析深度交叉带来的机会和威胁的程度，把握机会大于威胁的原则，交叉深度应根据机会大于威胁的程度来确定。工程总承包企业通常应积累和掌握这方面的经验。
4 工程总承包管理的组织talent.mypm.net
4.1 一般规定项目管理者联盟
4.1.5 工程总承包企业对项目部进行整体能力评价，是保证项目成功的重要措施。项目部整体能力评价在项目部成立时进行，依据项目合同确定的内容和要求，对项目部主要管理人员（项目经理、控制经理、设计经理、采购经理、施工经理、试运行经理等）的构成和整体能力进行评价。service.mypm.net
4.2 任命项目经理和组建项目部项目管理者联盟
4.2.3典型的工程总承包项目部组织机构见图4.1。
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4.4 项目部岗位设置及管理项目管理者联盟
项目部的岗位设置，应满足项目的需要，并明确各岗位的责、权、利和考核标准。项目管理者联盟
4.6 项目经理的责、权、利
4.6.1 项目经理的职责service.mypm.net
1 项目经理的一般职责应在工程总承包企业管理制度中明确规定。club.mypm.net
2 具体项目中项目经理的职责，应在“项目管理目标责任书”中具体规定和补充。
5 项目策划项目管理者联盟
5.1 一般规定项目管理培训
5.1.1通过工程总承包项目的策划活动，形成项目的管理计划和实施计划。bbs.mypm.net
项目管理计划是工程总承包企业对总承包项目实施管理的重要内部文件，是编制项目实施计划的基础和重要依据。项目实施计划是对实现项目目标的具体和深化。对项目的资源配置、费用进度、内外接口、风险管理等制定工作要点和进度控制点。通常项目实施计划需经过业主的审查和确认，以便业主了解项目实施的计划安排，使业主有计划有准备地配合总承包企业实施项目。项目管理者联盟
5.1.2 工程总承包项目一般是工程总承包企业的主要业务，所以项目策划内容中应体现企业发展的战略要求，明确本项目在实现企业战略中的地位，应通过对项目各类风险的分析和研究，明确总承包项目部的工作目标、管理原则、管理的基本程序和方法。
5.1.3在我国工程建设项目中，各行各业差别较大，工程的类型也是多种多样，管理的模式、方法和习惯也各不相同，因此，在编制项目策划的输出文件时应在满足本规范要求的基础上体现行业特点。PgMp.mypm.net
5.2 项目策划内容项目管理者联盟
5.2.1在项目实施过程中，技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等方面目标和要求是相互关联和相互制约的。在进行项目策划时，应结合项目的实际情况，进行综合考虑、整体协调。由于项目策划的主要依据是项目合同，因此项目策划的输出应满足合同要求。blog.mypm.net
5.2.2 本条规定了项目策划的内容。
4资源的配置计划是确定完成项目活动所需要的资源（人力、设备、材料、技术、资金等）的种类和需求量。资源配置计划根据项目工作结构分解编制。资源的配置对总承包项目的实施起着关键的作用，工程总承包企业应依据项目的目标，为项目合理配备人员、足够的设施和财力等资源，以保证项目按合同要求顺利实施。项目管理者联盟
5项目沟通的程序和要求，是项目策划工作中的一项重要内容，企业与项目部之间、企业与业主之间、项目部与所有项目干系人之间以及项目部内部的沟通，应在项目策划阶段予以确定，以保证项目实施过程中信息沟通及时和准确。service.mypm.net
6项目的风险管理一般有以下步骤：项目管理者联盟
1风险管理计划的编制；项目管理者联盟
2风险识别；项目管理者联盟
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