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8步共振项目管理体系

作者：米伟提交人：项目管理者联盟[米伟] 属性：提交人转载发布时间：2008/2/15 点击：63071 【收藏本文】

　　●问卷法。即调研前事先发布标准调研问卷给调研对象。这个方法一般只是做为其它方法的辅助工具，起到引导启发用户思维的作用，除非公式化的确定答案，一般都不能简单收集回来就算调研完成了。调研问卷的主要内容包括：组织结构、人员职责、正常及异常工作流程、往来单据、IT现状、人员现状、当前系统的优缺点、最迫切需要解决的问题（一般提3个）；项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　●白板法。现代沟通管理中往往强调大家要面对面，要关注彼此的表情，眼神，手势等。但笔者还是强调调研沟通的过程中要有一个沟通的载体或平台，从而避免大家总是大眼对小眼，避免某些不必要的“尴尬”。这其中最简单的解决方法就是搞一块白板，由实施顾问引导用户把流程和问题都写到白板上，通过文字化表达，大家都能一目了然。用该方法可以直接在白板上勾画出用户的操作角色和流程，甚至可形成具体功能点的基本原型； pmp.mypm.net
项目管理者联盟
　　●投影法。与白板法类似，只不过是要利用电脑，白板换成了投影仪；项目管理者联盟
PgMp.mypm.net
　　●差异法。用于存在标准化产品时。沟通双方可直接对照系统流程进行演示并对答问题，从而可让用户快速地了解系统的大概功能，并确定之间的差异点。人少时可以不用投影；项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　●访谈法。这是一个通用方法，特别是在企业高层领导访谈时。实际执行中，问方人员要做责任分工，确认由谁主要负责提问，由谁主要负责记录，避免谈话的断断续续、互相抢话，引导客户能畅所欲言。访谈过程中一般不建议录音，这是因为录音一是容易使访谈对象感觉到压抑，二是录下的东东往往根本无暇整理； talent.mypm.net
talent.mypm.net
　　●原型法。这是另外一种沟通的载体。特别是当某些功能整体空白或功能相对重要时，强烈建议能快速构建出一个系统原型，大家在原型的基础上再展开讨论，一是避免双方直接空对空地直白，二是避免理解上出现重大偏差。 training.mypm.net

　　另外，系统功能规范，也就是项目的验收规范，明确定义了项目的轮廓和范围，这往往也是容易被有意或无意忽略的地方。客户在项目开始的时候往往只注意他自己的关注点，但这个系统最后要长成什么样子，有哪些明细的功能，一般没有个明确的概念，有时甚至故意装糊涂。最后，往往也因为验收标准的模糊，缺少一个基本的依据判断项目大概到什么程度就可以启动验收了，结果成了大家争执的症结点。实施项目经理和顾问团队都要牢固树立一个观念：项目一旦启动开始，大家的一切活动就是奔验收而去，一切都是为了项目的最后验收达成。这是个基本指导思想。 talent.mypm.net
项目管理者联盟
　　这里没有特别强调信息系统的初始安装。这要看乎项目的实际，是否有标准产品，合同是否有明确要求，是否是回款阶段等。项目经理圈子
club.mypm.net
　　另外，调研分析过程中，要特别注意不要过多地讲述业务流程重组（BPR），而应提业务流程优化的概念，并要将现有系统作为流程优化的原型。调研分析过程中可以对客户的中高层管理者做系统管理理念和标准流程的培训，但不是要对企业管理理论与实践做全面探讨。否则，还不如建议用户先上个咨询项目。 blog.mypm.net
club.mypm.net
　　1.3. 开发测试项目管理论坛
training.mypm.net
　　实施参与方在完成系统功能规范确认后，实施顾问组针对二次开发功能表和需求分析表，就需要启动系统的开发测试任务了。在这个过程中，实施顾问团队需要和自己的职能部门、公司的研发团队协商，精细工作任务分解和资源分配，并具体各部分的工作计划。具体的工作定义包括：项目管理者联盟
talent.mypm.net
　　●哪些开发任务属于公共核心功能或有共性的重大功能，需要由研发团队实现；项目管理者联盟
pmp.mypm.net
　　●哪些开发任务属于共性功能，但由于研发自己的人力和计划原因，需要项目组自己先行实现，研发团队给予一定指导；项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　●哪些开发任务其它项目组已经部分或全部实现，本项目组可予以借鉴和继承；项目经理博客
talent.mypm.net
　　●哪些开发任务需要实施项目自己实现，必要时还要启动外包流程。项目管理者联盟
项目经理博客
　　ERP系统是多业务、财务模块的集成，有可能牵一发而动全身，在公司研发体制下更可能涉及多个团队和人员的协同工作。因此，对系统的开发、调整及测试一定要遵守一定的规范，需要建立统一的代码管理、开发管理、文档管理和测试管理平台。对各个开发阶段如:需求分析、系统设计、数据库设计、单元开发、集成测试、试验发布等都需要内部的阶段性评审，必要时甚至可邀请客户项目组核心人员参加，以便及时发现问题，减少反复，提高效率。
项目管理培训
　　同时，要求测试用例数据要尽可能使用客户的实际采集数据，保证规则规范，这也是整个过程都要贯彻注意的地方。项目管理者联盟文章
项目管理者联盟
　　如果需要多系统集成，需要留出单独的时间与其它系统供应商进行系统联调。同时，为保持客户的协同工作，在条件允许时，可发布系统的Beta版本到公司或用户的演示环境，由客户实施项目组协助对系统流程、界面和操作进行试用，顾问组根据试用意见及时做出系统调整。
项目管理者联盟
　　与此同步，项目经理和应用顾问，结合公司的标准文档和用户实际，制定系统标准维护手册，起草标准操作流程，即SOP. 项目经理圈子
项目管理者联盟
　　1.4. 实施启动项目管理者联盟文章
项目管理者联盟
　　当系统Beta版本发布测试，功能逐步趋向稳定后，实施项目经理和应用顾问就要协调客户项目开始实施启动的准备工作。项目管理论坛
项目管理者联盟
　　一个项目，为什么会有两次启动呢？对比项目启动，实施启动的主要活动和功效为：项目管理者联盟
转自项目管理者联盟
　　●确定并准备培训环境，安装测试系统，确认并维护培训及测试用的数据用例；项目管理论坛
项目管理者联盟
　　●双方项目组对照系统功能规范，简要遍历并测试信息系统的完整性和有效性。该步骤虽不是对信息系统的最后接收确认，但对客户项目组而言，一定要做到心中有数。如果发现重大的执行偏差，需要做及时沟通确认，后续的所有实施计划都要做相应调整。以此，也反映出对双方在开发测试过程中协同互动的重要性；项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　●在基本确认系统功能的基础上，协作双方对后续的培训计划、数据准备计划进行沟通确认，滚动后期实施计划；对各部门的操作角色、关键用户、参训人数进行确认；下发用户操作手册和初版SOP；项目管理者联盟
项目管理者联盟

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