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[摘 要]pmp.mypm.net
元器件级军工企业作为总体单位或分系统单位的上游配套企业，其产品的性能质量、研制周期等影响武器型号的总体研制水平，如能成功地把项目管理体系引入此类企业，则可有效提升其科研生产效率，进而提升装备配套能力。文章结合项目管理体系与元器件级军工企业的管理现状，在分析已有管理问题的同时，从组织架构、制度优化、队伍建设等方面提出了相应对策，力求提升企业科研生产效率和配套能力，满足武器装备的现代化发展需求。training.mypm.net
[关键词]项目管理者联盟
元器件级军工企业;项目管理体系;科研生产效率;装备配套能力service.mypm.net
0.引 言项目管理培训
军工企业兼具生产经营及为国防建设服务的双重属性，受到了国家的高度关注。如何有效地提升军工企业的管理效率，是一代又一代军工人不断奋斗的目标。早在 20 世纪 60 年代，项目管理理论体系被华罗庚教授从美国引入国内，并在“两弹一星”的研制中发挥了重大作用。此后，项目管理体系被越来越广泛地应用于军工项目管理中，并在多种型号装备的研制过程中发挥作用，为国防事业做出了较大贡献。纵观项目管理体系在军工项目管理中的成功案例，元器件级军工企业中的应用研究鲜有报道。如何将总体单位的成功经验应用于元器件级军工企业的内部管理中，从而与实际情况高效结合，是提升此类企业科研生产效率的有效途径。www.mypm.net
1.元器件级军工企业在项目管理过程中存在的问题项目管理者联盟文章
元器件级军工企业生产的产品并不能直接作为武器装备使用，需要配合军工总体单位或分系统单位的上游产品使用，多为三级或四级配套厂家。这一属性导致元器件级军工企业在应用项目管理体系时存在很多问题，除了军工企业普遍面临的问题外，还存在自身独特的管理难题。项目管理者联盟
1.1 组织体系现代化程度不够，资源配置不合理项目经理圈子
虽然中国军工企业经历了多轮改革，但多数企业依然推广实施行政体制，在内部管理中沿用直线型职能组织结构，导致其在当今高度自由化的市场经济环境中存在不小的弊端。尤其在研制类军品项目生产管理方面，由于没有形成矩阵式的组织结构，项目参与者的职能关系和业务分配仍完全依附于原部门，对项目的归属感不强，缺少主动作为的动力，极易出现分管权限模糊、职责归属不明、信息传达不畅、跨部门协调困难、绩效难以体现等问题，导致项目运行效率不高，难以实现既定目标。项目管理论坛
1.2 运行项目多，项目管理难以完全覆盖项目管理者联盟
我国元器件级军工企业大多未形成货架式产品销售模式，仍以订购模式为主，因此，一个武器型号的研制就需要元器件厂家实行多种类、大总量的项目供应机制。而元器件级产品的单体价值普遍较低，企业为求发展，需要同时承接多个型号的配套任务，导致企业内部同时运行的项目数量庞大，难以按照项目管理理念针对各个项目组建项目管理团队，只能以计划主管或调度员等管理模式对项目进行分类管理，无法做到专人对具体项目负责任的效果，进而使调度人员疲于奔命却依然出现协调不利、拖期频发的局面，严重影响企业的生产经营效率。项目管理者联盟
1.3 管理理念相对传统，专业素质有待提升项目经理圈子
中国军工企业多由科研院所发展而来，企业管理人员多为技术岗位出身，通过多年工作不断提升自身的技术能力、熟知体系流程、积累办公经验等，逐步走到管理岗位。这决定了管理人员的方法和理念多由前辈传承而来，缺乏专业的管理类知识体系支撑，受企业整体文化的影响较大，易形成固有的风气和模式，不能快速适应如项目管理类的现代企业管理模式。项目管理者联盟
1.4 激励机制不完善，不能充分体现项目绩效项目管理者联盟
在项目管理体系中，部分员工需要同时在项目和原部门内部承担任务，而如果不能有效建立矩阵式的组织结构，员工的薪酬激励仍然由职能部门的负责人决定，导致员工参与的项目如果不是主管领导直接管理或参与时，员工在项目中发挥的作用就无法得到认可，这极大地降低了员工在项目团队中的积极性，影响项目运行效率。bbs.mypm.net
2.元器件级军工企业实行项目管理的建议项目管理者联盟
想要将项目管理体系成功运用到企业管理中，上至组织架构，下至人员的管理理念都需要契合并满足体系要求，提供适合项目管理体系植入直至成熟的土壤。本文针对元器件级军工企业在运行项目管理体系过程中面临的问题，在构建组织结构、合理运用专业方法、加大项目监控力度、加强管理队伍建设等方面提出了建议。blog.mypm.net
2.1 建立均衡矩阵组织结构，优化绩效考核机制项目管理者联盟
在确定组织结构时，企业应综合考虑组织目标一致性、决策升级渠道、职权范围、实施效率、成本兼顾等因素。以元器件级军工企业为例，可在原有直线型职能组织结构的基础上，针对特定的项目构建专项项目团队。项目经理可由管理部门的员工专任或兼任，通过整合管理项目，对项目的最终运行结果承担第一责任，也可以调动项目资源，实行一定权限的奖惩处理，并定期反馈成员的工作绩效;项目成员包括从技术、生产、检测、质量、采购以及专家顾问等部门选派的兼职人员在承担原部门工作的同时，需要在项目团队中承担相应责任，并受到来自原部门和项目团队的双重绩效激励;在项目团队的上层设置项目管理办公室，负责整个企业专项项目的统筹管理，具有明确企业战略方向、启动并终结项目进程、提供管理储备资源、考核项目运行成果等方面的职能;在项目团队的平级设置变更控制委员会(Change Control Board，CCB)，由项目经理、项目内的核心成员以及相关职能部门领导组成，CCB 负责在项目运行偏离基准过多时，评估相应的管理计划、既定基准、资源安排等，并给出允许变更与否的结论，用于指导后续的项目运行;对同类型的项目可以进行项目集管理，以解决项目繁多的问题。项目管理者联盟
2.2 合理采用专业方法，准确制订管理计划service.mypm.net
在军品生产中，出于国家的战略需要和政治目的，各装备型号的质量和周期被视为重中之重。而在元器件级军工企业内部，设有专门的设计、采购、加工、质量、检验等部门，规定了产品的技术条件、工艺文件、验收标准等内容，因此，军工企业应将管理重心放在对进度计划的执行、对研制质量的管控、对综合成本的核算上。通过对各项目创建工作分解结构(Work Breakdown Structure，WBS)，可以把项目可交付成果和项目工作分解成较小、易于管理的工作包，以实现精细准确的管理。具体可将项目研制周期中各独立环节作为分解的第二层，以项目正式输入下达、物资和结构件配套、产品送检、检验报告出具、合格产品移交等为重要里程碑节点;将各类文件的归档和下发、产品各阶段的工序和形态、各组检验内容的执行和结论作为分解的第三层，形成便于管控的工作包，再针对第三层的工作包分解出具体详细的活动，并充分结合现有资源、用户要求以及任务集中程度等因素，排列活动顺序并估算活动持续时间等，以制订准确的进度计划。项目经理圈子
2.3 加大项目监控力度，提升企业整体执行力bbs.mypm.net
在项目执行过程中，可以选取 WBS 中第二层的规划包作为控制账户，通过挣值分析方法评定和预测项目的运行情况，通过计算进度偏差和成本偏差等判断项目进度是提前或落后、当前成本是节约或超支，进而根据测量绩效指数估算完工程度，准确预测项目的后续进展，并及时采取如赶工、快速跟进、资源平衡等措施干预项目，以保证项目按原计划执行。如现有计划确定不可行需变更时，军工企业应严格遵照变更控制流程，经变更控制委员会批准后制订新计划，但必须保留原始计划、记录变更原因，以在项目收尾过程中进行总结和评价。希望通过体系流程的规范约束，能够达到质量可靠、进度可控、成本可算的项目管理效果，使团队成员乃至整个企业形成重视计划执行、主动解决问题的工作作风。项目管理者联盟
2.4 加强项目管理人才培养，完善人才梯队建设项目管理者联盟
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