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8步共振项目管理体系

作者：米伟提交人：项目管理者联盟[米伟] 属性：提交人转载发布时间：2008/2/15 点击：62906 【收藏本文】

　　对于后者，笔者将另文论述。本文仅针对单个信息系统项目的实施，即具体项目的实施路线图。主要内容包括：项目的整体实施范围、需要化分为哪几个阶段部署、每个阶段要实施哪些系统模块、各个阶段实施哪些部门或区域公司、相应需要做哪些提前准备。这在实际中又演化为三个基本模型：项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　●样板拉动型。对同一功能模块，选择一定部门的或区域公司作为样扳，实施成功后再在全局推广。如此便于总结推广样板的成功经验，充分借助并发挥样板的效力，降低实施的风险；项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　●分块导入型。对不同的系统模块，按实际业务部门需求的紧急程度和条件的成熟程度，分部门分系统逐步导入。如此有助于降低上线的强度，并通过当前部门的有效实施对后续部门形成强大的压力，激发他们的上线动力；项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　●逐步深入型。对同一系统模块，按实施条件的成熟度和复杂度，先部署基本功能，保证整个体系可以有效运转，然后再逐步深入深化。例如，对生产系统，可以先上工单（含领料、退料、完工汇报与入库等），等工艺路线准备好了后，再实施车间工序排产和作业管理；对计划系统，可以先计算物料的总体需求，等期量标准、工艺路线数据都准备好了后，再完整地分时计算需求计划。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　实际项目中，这几个模型可以同时并用。由此可见，项目的整个实施路线图实际上是个空间立体模型，具体的运用表现就是项目在统一规划基础上的阶段发动、阶段部署、阶段评审和阶段验收。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　当然，上文所讲的条件成熟度是个相对的概念。企业信息系统的实施牵涉到多个部门的工作流程、影响到多个部门及人员的潜在或显式利益，双方实施团队面临的压力、阻力可想而知。笔者的一个基本实施信条就是：有条件的要上，没有条件的，要积极创造条件，分阶段上。由此把所有部门及相关人员逐步都纳入到系统的频道，这也更能体现出系统的价值、系统实施商的价值，并彰显企业高层的整合决心。试想，如果一切条件都真正成熟了，都准备好了，机会还能留给你吗？精神，是可以创造价值的。 club.mypm.net
项目经理圈子
　　5．慢启快上，速战速决项目管理者联盟
bbs.mypm.net
　　创新是社会发展的动力，任何事物都处在持续不断的发展变化中。对企业管理信息系统的项目实践而言，这个变化，一方面可能是我们持续收益的源泉，另一方面也有可能使我们的工作陷于数劫不复之泥潭。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　项目管理强调在确定目标下的质量性能、时间进度、成本收益的三角平衡。对最终目标的把握失控，对项目必将造成灾难性的后果。因此，要求我们在项目开始阶段，对需求的把握就要尽可能的细致，力求要能明确每个功能的实现细节，并得到客户的严格确认，尽最大可能减少日后纠缠不清的祸根。万事开头难，项目初始时就需要打好一个坚实的基础，这个过程切不能急噪冒进。项目管理者联盟文章
项目管理者联盟
　　但是，一旦项目的需求范围得以确认，功能规范得以签署，实施顾问团队下面要做的工作就是要快速实现、快速部署。通过速度来缩短时空，争取在项目未发生重大变化前把其关闭。永远都不要试图主动去创造机会来考验自己对变化的把握能力，更不要奢望客户在项目验收之前会对变更做完全的理性控制，别忘了人家在客观上总是甲方，在实际控制你的经济命脉。 PgMp.mypm.net
club.mypm.net
　　项目的变化，主要来自于客户，具体包括：项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　●行业管理政策的变：国家出台宏观调控政策、工商一体转向工商分离、专营专卖走向完全竞争、卫生与环保政策日趋严厉等；项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　●业务范围的变：新增或减少产品品类、扩展或收缩经营区域；项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　●管理模式的变：生产组织模式、营销管理模式和物流管理模式发生变革；转自项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　●管理架构的变：组织部门重新划分、部门职责重新定义、职能主管调整更迭；项目管理论坛
转自项目管理者联盟
　　●经营状况的变：业务订单明显高于或低于预期、经营状况与资金周转出现困难；项目管理培训
club.mypm.net
　　●项目组织的变：客户项目组核心人员，特别是项目经理离职或工作调动。 talent.mypm.net
项目管理者联盟
　　所有这些变化，可能会导致客户重新评估项目的功能定位、可行程度、需求范围、预期成本和启动时机，并可能会影响到系统的架构、设计与配置，更不消说可能被客户内部的其它势力推翻甚至完全否定，从而使整个项目的进程充满了巨大的不确定性。项目经理圈子
项目管理培训
　　另外，对系统实施商，也存在类似的变化要素，特别是顾问团队的变，如团队成员离职、考研考证、结婚生子、买房装修等。 service.mypm.net
项目管理者联盟
　　6．计划日志，控制过程 talent.mypm.net
www.mypm.net
　　凡事预则立，不预则废。项目管理的主要环节也就在于对项目活动的计划、管理、协调、控制。故此，项目实施过程中一定要有一个明确的计划，不但整个过程要有阶段计划，每个阶段也要有明细计划，同时也延伸出日计划、周计划、月计划。分别对应不同的计划层次，并按照执行的结果滚动。同时，在整个项目的过程中，还会不断有零星的事件涌现，也需要与之对应的的处理计划。 PgMp.mypm.net
项目管理者联盟
　　既然有计划，必然要有执行，有执行一定要有日志。也就是说对所跟踪的事件，一定要有明确的跟踪记录，详细记载每一次跟踪的进程。好记性不如烂笔头，有个好的计划与日志，才不会忘记每个事件的当前状态、背景原因和进程，这是个良好的工作习惯，也是项目组内部、实施双方之间的有效沟通平台。笔者自己有个体会，会议上记录在笔记本上东西，如果不是马上把其转到电脑日志上，基本上很快就会被遗忘。笔记本那个东东，对大多数与会者而言，很多时候就只是个摆设。 blog.mypm.net
项目管理者联盟
　　7．协同互动，共振共赢 PgMp.mypm.net
项目管理论坛
　　用户企业与信息系统供应商之间的合作属于供应链上的一种特殊合作类型，信息化项目投产过程的特殊性也进一步决定了双方之间的合作应有正确的思想指导：双方之间首先应该是合作中的伙伴，然后才是伙伴之间的交易。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　在项目状态和进度已成既成事实的前提下，公司与客户的项目之争往往是项目范围、质量与成本之争。客户更关注系统最终目标有没有达成，系统性能是否让用户满意；而系统实施商往往更关注自己的投入是否超预算，投入是否能得到相应回报。如此，一来二往，纠缠不清。这样，有经验的系统实施商，在项目开始阶段就会注意去控制成本；同时，客户也要有意识地帮助实施商控制成本。不要一上来就要求一定要多大的规模的顾问人数到场，一定要多少人在现场呆够多长时间，一定要有个排场。到了最后，成本超支了，大家的行为都缩手缩脚了。项目管理者联盟
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