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8步共振项目管理体系

作者：米伟提交人：项目管理者联盟[米伟] 属性：提交人转载发布时间：2008/2/15 点击：63063 【收藏本文】

　　●项目启动，可看做是出征前的总动员；实施启动，则是冲锋的号角吹响。通过所有项目人员参与的实施启动大会，对由于开发测试的间歇导致的垂落士气进行再次激励，对具体实施方法、实施纪律再次明确宣告，“革命终于要真正开始了。。。” 项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　●分业务部门召开静态数据准备培训会，下发数据准备模版。该步骤视用户的信息基础情况而定，必要时可提前到功能规范确认会后，则此时就成了数据准备的检查。项目管理论坛
项目管理者联盟
　　1.5. 系统培训项目管理者联盟
项目经理圈子
　　实施启动后马上要执行的工作就是系统培训，这也是信息系统知识转移的关键过程，也是实际用户对系统进行模拟测试的第一个正式阶段。系统培训的基本要求为：项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　●严格培训计划和组织，明确培训考核和奖惩制度； pmp.mypm.net
pmp.mypm.net
　　●以集中培训为主，以基于角色和运用场景的形式，重点在于培训相关部门的关键用户，培养系统运用的骨干力量；项目经理博客
项目管理者联盟
　　●培训尽可能采用用户的习惯用语和模拟数据。不要使用对操作用户而言过于生僻的专业术语，以方便大家在培训中建立共同语言，确保沟通的有效性；同时，要注重模拟数据的严肃性，不可过于离谱和生活化，让用户感觉如同儿戏； pmp.mypm.net
项目管理者联盟
　　●培训中采用管理理念讲解和实际操作相结合的形式。当然，对具体作业人员，理念性的东西不是一天两天就能贯通的，但至少要让他们知道那些业务流程是可以直接做的，哪些流程是不能直接做的，对不清楚的流程一定要问清楚了才能去操作，而不能按自己以前的经验随意而为；项目管理者联盟
项目管理者联盟文章
　　●培训过程中要配合以用户操作手册和标准操作流程。对实际用户而言，最迫切的事情是他手头的实际业务该如何操作，报表该如何反映，数据如何获取。这就要求一定要有个标准操作流程指引，即SOP. 实际项目运做中，这是往往容易被实施团队忽略的地方，最后导致什么问题都要靠顾问的两张嘴去解释。更有甚者，有的公司和实施团队还奢望让用户自己主导去写操作手册，这样的质量和进度切不说，往往还因此引发用户的很大不满和争议。项目管理者联盟
转自项目管理者联盟
　　系统培训的最后就是培训考核与培训总结。同培训一样，考核也要分角色进行，对不同的角色的考核点不完全相同，而且要求重考者的考试难度要大于初考者。对考核不合格者，最直接和最有效的处罚就是禁开系统帐户。
项目经理博客
　　另外，对培训过程中用户反映的实际系统问题，实施顾问团队要能快速反应，对关键问题要及时修正解决，保证培训过程的正常进行。项目管理者联盟
PgMp.mypm.net
　　1.6. 上线准备项目管理者联盟文章
项目经理圈子
　　在系统培训及考核结束后，合作双方总结确认系统培训的成果、遗漏问题的解决思路和计划后，项目就进入上线准备阶段。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　上线准备，其核心就是对项目做上线前的最后评估，确定系统的标准业务流程和最终上线计划。该过程中的主要活动包括：项目管理者联盟
pmp.mypm.net
　　●系统小规模试运行。这是实际用户对系统进行模拟测试的第二个正式阶段，是系统UAT(用户接收测试)的基本表现形式，也是整个系统正式上线前的合成演练。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　系统小规模运行，不同于系统培训阶段的分部门、分角色的相对独立性测试，是对整个系统逻辑和流程的全面模拟。实际操作中，双方项目组要精心选择并设计测试用例，并配合一定数量的实际执行单据，尽可能演绎出系统的主线和主流程。然后，组织所有项目人员按照实际工作流程正式模拟执行。项目组在现场及时指导，跟进并解决运行中出现的问题，整个阶段最长一般不超过一个月。项目管理者联盟
项目经理博客
　　具体项目中，客户可能原来就已经有相关的业务系统，也可能还是在采用部分或全部手工做账的形式。实际运做中，也存在两种可能的上线模式：全系统试运行并行上线，或者是直接执行系统切换上线，但这都不是本实施体系所推荐的实施方式： bbs.mypm.net
service.mypm.net
　　首先，长时间的系统全面并行会产生一系列问题，很可能会给项目实施带来很大困扰，甚至是全面灾难与噩梦。一方面，系统并行意味着两个系统间要做大量的数据对比，而完全的吻合将是非常困难而消耗精力的。这些差异可能是由于系统本身处理方式的差异，也可能是由于系统操作的错误（在上线初期，这又是很难完全避免的），调整不同处理方式及查找错误操作造成的差异，以确定系统的正确性将是非常耗时费力的。最后的结局很可能是大家谁都不知道到底那个系统是正确的，哪个都不可信，系统并行最后变成了决策的僵局。另一方面，系统并行将使用户要同时处理两次相同的业务，如果再加上要处理之间的差异，工作量之大实在不能以简单倍数计增。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　其次，与之相反，如果不经系统性模拟与实际运用，而直接执行系统切换，实际上线的时候，很可能会暴漏出一大堆问题，引起用户上上下下一大堆抱怨，严重影响上线的效果和评价。项目管理者联盟
项目管理培训
　　●项目需求回顾。经过实施启动时的简要遍历、系统培训时的独立模拟、及现在的小规模试运行，系统的流程、功效基本得到明确，问题也得到有效展漏。双方项目组通过对项目需求进行认真回顾，检讨项目需求的变化，确定项目目标的偏差，总结项目控制的成效，并进行相应的调整。必要时，需要报请需求变更流程。 bbs.mypm.net
项目管理者联盟
　　●确定标准业务流程手册。在实施启动阶段已经发布了SOP的初稿。通过系统培训和上线准备阶段的模拟测试，实施项目组应将这些新业务流程和系统管理流程进行整理、完善，形成公司正式的《标准业务流程手册》，提交公司负责人审核、签署，然后在全公司范围内发布，作为运作信息系统的指导书。
PgMp.mypm.net
　　●系统接收确认。双方项目组在对系统进行的上述模拟测试完成后，参考系统功能规范书，遍历信息系统的最后版本，共同确认系统功能对需求的符合性，最后由客户项目负责人签署系统接收确认书。项目管理者联盟
blog.mypm.net
　　●系统上线评估。系统接收确认后，标志系统上线前的准备工作均已完成，需要对前期的所有工作进行全面的回顾和检查，对系统是否可以上线做最后评估。
项目管理者联盟
　　●最终上线计划确定。上线评估确认后，项目进入上线准备阶段的最后工作：确定最终上线计划，具体包括静态数据检查与维护计划、动态数据准备与培训计划、实际环境安装计划、系统基础配置维护计划、初始数据导入计划等。如有用户部门提出补充培训需求，还需要安排对最终用户的培训计划。与之前的系统培训不同的是，这个培训主要以客户项目组来主导完成，实施顾问组负责辅助性辅导。 service.mypm.net
项目管理者联盟
　　由于上线过程的复杂性，为保证上线的进程和质量，加强过程的有效控制，上线计划的制定要满足一定的要求，如：上线计划一定明细到天、落实到具体责任人、规定工作截止时间、考虑可能的资源约束、预留缓冲时间以应对异常情况等。项目管理者联盟
项目管理者联盟

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