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8步共振项目管理体系

作者：米伟提交人：项目管理者联盟[米伟] 属性：提交人转载发布时间：2008/2/15 点击：63060 【收藏本文】

www.mypm.net
　　●开发管理制度项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　管理信息系统供应商的开发管理体系分两个方面的内容，一是产品化的主体研发，一是项目实施的二次开发，二者之间还有个协调机制问题。本文的重点不在如何做研发管理，但是要强调：企业不论是自主研发产品，还是代理其它公司的产品，都需要一个开发管理制度，都存在一个主体性研发和项目特殊性开发并存的问题。一般而言，凡是涉及系统的公共性问题、核心性问题的修改，项目组都可以反馈给公司的核心研发团队分析开发，其成果可以多项目共享，从而降低项目及公司的运做成本。对单纯的实施服务商而言，还可按这种方式逐步形成自己的成本优势和差异化竞争力。 bbs.mypm.net
项目管理者联盟
　　当然，这个制度，要求实施服务商要有个核心的高端研发队伍，主设计师的系统分析设计及沟通协调能力也是能否推行此制度的关键要素。项目管理者联盟
www.mypm.net
　　●知识管理制度 training.mypm.net
项目管理者联盟
　　知识管理制度包括两个方面的内容，一是产品知识点、业务流程及解决方案库；二是项目知识产权的收集和维护。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　产品知识方案库，是企业培养实施顾问、加快知识传递、提升顾问能力（含售前顾问）、降低实施成本的重要资料，而且系统供应商在具体行业的既有解决方案也有助于形成企业的核心竞争力。基于此，不论是自主研发的产品还是实施别人的产品，系统供应商都可以由PMO组织，搭建产品知识库管理平台，激励并规定职能部门进行资料维护，并以此做为职能部门、项目组及顾问个人的一个考核标准。 service.mypm.net
项目管理者联盟
　　项目知识产权的收集和维护是PMO的重要工作内容，项目完成阶段里程碑后，只要有明确的阶段成果，都要向项目管理部提交。项目验收后，项目管理部要及时通知项目经理完成所有知识产权（包括源代码、分析设计文档、数据库文档）的全面提交，并协同项目组及相关职能部门对提交物的有效性进行校验。 PgMp.mypm.net
项目管理者联盟
　　●顾问认证制度项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　顾问认证制度是企业强化实施顾问和项目经理的基本业务素质和管理素质的重要举措。这里比较典型的有关于企业应用的CPA、ACCA、CPIM，项目管理的IPMP和PMP，也有各系统开发商设立的技术及应用认证，如Oracle Application、MicroSoft Axapta。各管理信息系统供应还可根据自己产品的特点推出自己的内部认证制度。是否通过了认证，虽然不能做为考核或选拔人材的根本标准，但至少可表明其曾经系统化地学习过一个领域的专门知识。这对激励员工的学习热情，增加工作的严肃性方面还是有帮助的。同时，它也有助于实施顾问或项目经理在客户面前建立自然威信。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　●支持维护制度项目管理者联盟
项目管理论坛
　　项目验收关闭，转入维护期。维护期的收益及客户的持续挖掘，往往可成为企业的重要利润贡献源。但是，由于原有项目组已经解体，原项目人员也可能已经部分甚至全部流失，这就需要实施部门能够建立并完善一个支持维护制度。该制度的基础就是PMO收集的全部知识产权及客户项目配置文件，这样对客户的一般性问题能够做到及时响应，特殊性问题可考虑恢复客户系统环境做具体跟踪。项目管理者联盟
　　1.4. 独立售前制度项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　售前顾问不同于实施顾问，他需要对系统的整体管理理念、全面业务流程有个清晰的把握，同时要求要有优秀的表达能力和沟通技巧，要专业化、职业化。从这个角度讲，项目售前，绝不能随便地或临时性地从现有项目中抽一个顾问或项目经理去做“拉郎配”。否则，一方面是售前效果不会多好，另一方面也容易导致对实施项目的不利冲击。这往往也是中小型信息系统供应商在这个方面的普遍诟病，故本篇也把该制度特别单列并简略说明。 blog.mypm.net
www.mypm.net
　　推荐的解决思路是售前在组织及调度上独立于实施，完全独立或归并到营销体系。 talent.mypm.net
项目管理者联盟
　　健康的企业文化、团队文化 项目管理者联盟
talent.mypm.net
　　人，总是要有点精神的；同样，一个企业，一个组织，一个团队，如果要能整合在一起为一个总体目标而奋斗，也需要一种凝聚的精神力量，这就是企业文化与团队文化，也是本文所述的管理整合中的软性层面。 club.mypm.net
项目管理者联盟
　　道不同不相为谋，一个企业内的各级组织、团体甚至个人都可以有各自的目标定位和利益归宿，但其总体的目标和利益，或者说是核心价值观，必须要和整个组织保持一致，这也是必须求同而不能存异的地方。只有这样，整个组织的所有资源才能整合凝聚成强大的冲击力，并在关键时刻能够催营拔寨，克服危机。否则，如果大家都是各怀心思，自我盘算，外表再强大的堡垒也往往可被轻易攻克，稍有风吹草动也可能会顷刻间轰然倒塌。项目管理者联盟

　　对项目实施，不能说项目一做完，大家把钱一分，然后一哄而散，这不是一个期望持续经营的健康的组织所追求的作风。基于此，笔者在经营管理中一直明确反对实施服务中的完全承包制。项目的一次性，不确定性，实施顾问的易流动性，以及承包制在操作上的不可控性，使之很容易演化为项目管理和公司经营上的巨大风险，并成为败坏整个企业及团队文化的毒瘤。 service.mypm.net
club.mypm.net
　　●以客户为中心的文化项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　客户是企业赖以生存的根本，客户资源及持续的现金流贡献是企业发展壮大的源泉。实施服务从本质上可看做是营销的继续，客户关系的继续。组织及团队内所有人都要树立以客户为中心的意识，自觉执行以客户为中心的业务流程，急客户之所急，想客户之所想。这是当代关系营销和客户关系管理理论的精髓。项目管理者联盟
转自项目管理者联盟
　　●有诚信的文化项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　首先，公司或者说管理者对员工要讲信用。管理者可以寡诺，但有诺必践，不能开空头支票或恣意食言。实施顾问或项目经理，直接面对客户一线，如果公司对员工缺乏诚信，员工也不可能让客户满意；即使短期满意，也不可能长期满意，最终是客户、公司、员工全部受损。 pmp.mypm.net
项目管理者联盟
　　反过来，对员工而言，也要对公司诚而有信，要遵从公司的管理制度和文化，自觉维护公司的利益，更不能用掌握的实施客户资源为自己牟利。“在道上混，早晚都要还的。。。” 项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　●公平公正的文化
项目管理论坛
　　公平公正，首先体现的是一种原则。现实中绝对的公平是难有的，实现公平的基本基准就是所有人等在既定制度（且不论制度本身是否是完全无争议的）面前一律平等，奖惩分明。从这一点讲，公平的标准是不断变迁的，是分版本的。项目管理论坛
bbs.mypm.net

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