关闭
您尚未登录,请登录后提交案例分析!
用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 PgMP认证,美国项目管理协会高端项目管理认证!大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

3月开课(直播)

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

全球直播 | 新闻

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

北京 | 直播 | 感受

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 杭州 | 网络

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

北京 | 上海 | 直播

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

全球直播

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

栏目说明
    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
刘羚  目管理者联盟 刘羚
【案例正文】
   小陈在A项目的筹备阶段参与了该项目,项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使....[详细]
·没有任何权力的项目经理如何当
·项目经理和技术负责人的矛盾
· 家族企业的项目总监如何当
·新手项目经理接手范围变更项目
· 如何配合客户进行推广应用
·项目管理部的人员配置岗位职责
more>>最新案例
03-03·这样的敏捷,要如何改进?
03-03·技术转项目经理,遇到问题.
01-13·项目管理权力要如何分配?
12-17·如何管理好分包公司的领导
11-25·向工程师提交的进度计划
11-24·如何开项目经验总结会?
11-11·如何凝聚团队的战斗力?
10-28·一个不懂软件开发的项目经.
10-21·没有考核权该如何约束项目.
09-11·如何实现项目之间的共享与.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4109]
·多项目组合作的项目如何明.[2877]
·项目团队人气底下态度散漫[2252]
·项目人员管理上的一个困惑[2171]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1379]
·怎么样建立一个比较实用的.[1266]
·如何确保项目能在有限时间.[892]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[777]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[647]
最新分析
·乙方产品太差致甲方不验收.[8]
·如何做好软件需求分析管理.[4]
·技术转项目经理,遇到问题.[1]
·一个不懂软件开发的项目经.[6]
·如何凝聚团队的战斗力?[6]
·项目管理权力要如何分配?[12]
·没有考核权该如何约束项目.[10]
·如何开项目经验总结会?[7]
·如何管理好分包公司的领导[4]
·初入管理层应该注意些什么[46]
·向工程师提交的进度计划[4]
·如何减少项目开发人员反复.[7]
·系统集成企业的危机[117]
·客户不验收该如何处理?[4]
·应该提拔谁做产品主管?[9]
·如何才能降低沟通成本?[12]
版权说明
本网站案例栏目中,案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有,如需转载或引用,请务必注明:案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途,必须得到项目管理者联盟授权,可发邮件至管理员 申请或电话咨询:010-82273401/11
敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
如何凝聚团队的战斗力?
[姓    名]  阎克 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2020/11/11
[所属行业]  综合应用 [所属主题]  项目团队管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  我们在设计和开发一个模块时,我作为产品经理和交互设计师,选择了一种方案,其他的设计师伙伴按照这个方案做了很多的视觉效果,最终选择了一个满意的方案,然后做开发的伙伴便忙忙碌碌的做出了成果。

  然而,当大家实际使用时,效果并不理想,我们开发团队的另一个伙伴过来找我,说他们觉得这个设计不好,虽然视觉效果很棒,但是用起来比较难用,「可用性」有问题,所以只能调整方案。

  因为我的失误浪费了大家的时间,浪费了大家的劳动成果,所以我感到很愧疚。

  产品经理要怎样建立与团队的信任?如何才能凝聚团队的战斗力?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析6个分析)

程泷
省份:安徽省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2021-03-05
题目:产品设计需要考虑的原则清单,设计充分征求意见

分析:1、应有个产品设计的原则清单,设计要遵守该清单,比如易用性、满足大多数用户使用环境的限制(比如对手机、PC的内存需求)。设计后要根据该清单逐项检查。2、充分征求意见,一个产品投入需要成本额,越是前期调整成本越低。不仅要征求开发者的意见,还应考虑征求潜在用户的意见,问问他们对产品关键需求,再对标自己的产品是否满足。

李岗
省份:陕西省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2021-02-28
题目:让项目的需求和目标在团队成员中达成共识

分析:项目初期,与核心人员讨论方案原型,确定后扩大到讨论范围,特别是开发执行和使用部门的TeamLeader 和专家,充分识别漏洞和潜在风险,过程中每一阶段也要多和相关人做好"阶段验收"

李岗
省份:陕西省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2021-02-28
题目:让项目的需求和目标在团队成员中达成共识

分析:项目初期,与核心人员讨论方案原型,确定后扩大到讨论范围,特别是开发执行和使用部门的TeamLeader 和专家,充分识别漏洞和潜在风险,过程中每一阶段也要多和相关人做好"阶段验收"

汪爽
省份:安徽省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2021-02-27
题目:多关心团队成员,制造小惊喜

分析:在日常工作中,可以乘着小由头聚餐,偶尔准备一些小惊喜。

雨天
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2020-12-09
题目:主人翁视角参与

分析:在设计初期让开发团队参与进来,并充分听取各方意见,与各方达成共识,同时获得开发承诺。

按影随行
省份:石家庄市
单位:该信息保密
行业:
 
时间:2020-11-24
题目:明确的目标,战斗才有方向

分析:和大家分享团队的共同目标、成功标准,有了明确的目标,战斗才有方向。分解团队任务,通过一个个小的胜利,积累大家对于胜利的信心。适时举办一些庆祝活动,让团队成员能感受到团队的战斗友情,使团队有机会发泄累计的疲惫,劳逸结合,才能走的更远。
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
项目管理者联盟 版权所有 京ICP证070584号 | 京公网安备110102000464号
如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者
PMI,Project Management Professional, OPM3, PMBOK, PMP,PgMP,PfMP,PMI-ACP,PMI-PBA
and the PMI Registered Education Provider logo are registered trademarks of the Project Management Institute, Inc.