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    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
缪燕  目管理者联盟 缪燕
【案例正文】
   小李从一个著名的IT企业辞职了,为了创业的梦想,自己开了个公司,想运用十多年软件.....[详细]
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目收尾面对突如其来的变更
· 如何改善不注重工期的项目文化?
·一个外行项目经理如何管理项目
· 项目目标为何失控?
·从公司战略角度认识项目目标
more>>最新案例
04-10·需要职能部门的配合的时候.
04-10·需求合理但得亏成狗了,进.
10-18·项目领导无法正确判断项目.
10-09·多项目总是面临冲突无法协.
10-09·国有企业项目集群管理推行.
09-28·项目领导无法正确判断项目.
08-16·对开发流程不了解的项目经.
06-15·如何评价产品经理拿数据说.
05-12·需求分析所需达到的详细程.
04-28·技术出身的管理者,求教如.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4109]
·多项目组合作的项目如何明.[2877]
·项目团队人气底下态度散漫[2252]
·项目人员管理上的一个困惑[2171]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1380]
·怎么样建立一个比较实用的.[1267]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[778]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[647]
最新分析
·需求合理但得亏成狗了,进.[4]
·多项目总是面临冲突无法协.[3]
·项目经理该不该参与开发的.[15]
·项目领导无法正确判断项目.[3]
·需要职能部门的配合的时候.[17]
·项目领导无法正确判断项目.[4]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·对开发流程不了解的项目经.[5]
·用人抓大放小,要学会放权[11]
·关于PMO工作内容的思考[11]
·项目经理如何提高自己的情.[18]
·新任产品经理,如何才能更.[6]
·如何评价产品经理拿数据说.[12]
·技术出身的管理者,求教如.[14]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·IT项目经理应该如何与技术.[1380]
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国际产品经理NPDP认证
没有考核权该如何约束项目成员
[姓    名]  englele [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2020/10/21
[所属行业]  综合应用 [所属主题]  项目团队管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

我在一家公司负责项目管理,在项目评审会上,大家经常会为某一个问题,争得面红耳赤,不可开交,往往要经常几次评审才能通过,因为每一个项目成员都代表各自部门的利益,而不是完全为了项目,而且我没有对项目成员绩效的考核权,所以非常影响效率,也影响项目进度,我该怎么办?
项目管理者联盟PMP培训
相关分析9个分析)

刘陵
省份:江苏省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2021-09-18
题目:问题升级

分析:对于团内内部无法协商一致的问题,问题逐层上升,最终达成一致意见。

刘晓伟
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2021-03-03
题目:高层级拉通

分析:各部门一定有自己的小九九,你也一样。那我们就得先综上拉通,跟领导聊聊每个部门最关心的是什么,摸清对应的部门领导的情况,然后四个人聊聊,看看能不能沟通成功。然后再大会中,将所有团队成员及其领导拉到一个会议室,然后就开始拍板,因为之前大家私下通过气了,所以会议中还是比较容易拍板的,我的项目基本上都可以通过。也有过很少几次确实拍不了的,然后再叫对应的高级领导,他们很懂得水深水浅,当场也能决定。供参考哈

于先生
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:房地产
 
时间:2021-01-25
题目:敬请参考

分析:“因为每一个项目成员都代表各自部门的利益,而不是完全为了项目”,是部门利益和项目利益不一致么? 项目管理有几种组织方式,一是职能式、矩阵式、直线式;听你的描述,像是矩阵式,项目团队成员接受多头管理,而且你这里又是弱矩阵,因为成员的考核权在原部门,成员当然要维护原部门的利益,这是对的。而你要约束这些人,是困难的。因为这些人无需为你负责,钱不会少一分。要彻底改观这种状态,理论并不支持,不然项目管理理论百年史也就不会分强弱矩阵、职能式什么的了。小改变,还是有办法的。这就涉及一个领导力的概念。有兴趣可以详细了解一下,简单说领导力的主要特性:才智、自信、决策力、正直和社交能力。领导力不是正式的权利,但某此方面超出正工的授权。让团队真真正正的信服,不以牺牲个别部门利益为前提的做好项目,把饼做大,人人都有的吃,多吃一点少吃一点的问题,就容易解决了。“发展才是硬道理”。

大卫
省份:辽宁省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2021-01-14
题目:争取授权

分析:向高层争取授权,责权利必须统一啊,项目经理与职能部门对项目成员进行双重考核。

常小乐
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2020-12-10
题目:确定决定权

分析:确定各相关方利益冲突点,按项目既定目标,由话语权或赞助方意见,统一声音

李国忠
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2020-11-17
题目:远景价值观

分析:这个很难,发挥你个人口才,提高期望值,好的愿景公司文化价值观

李金龙
省份:安徽省
单位:该信息保密
行业:房地产
 
时间:2020-11-11
题目:没有考核权该如何约束项目成员

分析:当家的不可能让每个成员都满意,当家人要及时决策、拍板

张瑞
省份:天津市
单位:该信息保密
行业:教育科研培训
 
时间:2020-10-31
题目:大棒加胡萝卜

分析:大棒:诉求再上级的领导,从上而下推动项目胡萝卜:跟平级的人沟通利害关系,讲明项目的收益

白晓
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2020-10-21
题目:借用他人力量

分析:借用项目成员领导的支持来变相拥有考核权。
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