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【案例正文】
但是,在SP项目产品培训期间,SP项目经理Jack发现产品根本不满足客户基本的业务需求,最严重的是,系统架构不支持客户业务的二次开发,公司在该行业也没有可借鉴的案例。
因此Jack与Bob商议,能否中止SP项目产品合同或延长项目周期。但是Bob认为,这两种做法都会导致与客户关系紧张,从而对ERP整体实施造成影响,因此不同意中止合同,并且要求项目周期必须按原定计划进行。Jack无奈,向部门领导陈述项目现状,但是碍于部门间关系,部门领导坚持认为项目必须服从大局利益,需按原计划进行。
同时,由于项目涉及ERP系统与SP系统接口,A部门实施团队不断向自己部门领导抱怨B部门项目拖了他们后腿,B部门一些不了解真相的项目经理也开始背后议论Jack。Jack觉得项目前途无望,无奈选择离职。
问题是:
1、Bob做法是否符合项目管理规定?
2、SP项目危机的原因是什么?
3、如何解决这个棘手的项目?
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