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    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
缪燕  目管理者联盟 缪燕
【案例正文】
   小李从一个著名的IT企业辞职了,为了创业的梦想,自己开了个公司,想运用十多年软件.....[详细]
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目收尾面对突如其来的变更
· 如何改善不注重工期的项目文化?
·一个外行项目经理如何管理项目
· 项目目标为何失控?
·从公司战略角度认识项目目标
more>>最新案例
04-10·需要职能部门的配合的时候.
04-10·需求合理但得亏成狗了,进.
10-18·项目领导无法正确判断项目.
10-09·多项目总是面临冲突无法协.
10-09·国有企业项目集群管理推行.
09-28·项目领导无法正确判断项目.
08-16·对开发流程不了解的项目经.
06-15·如何评价产品经理拿数据说.
05-12·需求分析所需达到的详细程.
04-28·技术出身的管理者,求教如.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4109]
·多项目组合作的项目如何明.[2877]
·项目团队人气底下态度散漫[2252]
·项目人员管理上的一个困惑[2171]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1380]
·怎么样建立一个比较实用的.[1267]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[778]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[647]
最新分析
·需求合理但得亏成狗了,进.[4]
·多项目总是面临冲突无法协.[3]
·项目经理该不该参与开发的.[15]
·项目领导无法正确判断项目.[3]
·需要职能部门的配合的时候.[17]
·项目领导无法正确判断项目.[4]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·对开发流程不了解的项目经.[5]
·用人抓大放小,要学会放权[11]
·关于PMO工作内容的思考[11]
·项目经理如何提高自己的情.[18]
·新任产品经理,如何才能更.[6]
·如何评价产品经理拿数据说.[12]
·技术出身的管理者,求教如.[14]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·IT项目经理应该如何与技术.[1380]
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项目经理出了什么问题?
[姓    名]  leeyuu [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2003/4/4
[所属行业]  综合应用 [所属主题]  项目团队建设 [项目阶段]  项目启动

案例正文

李强是A公司的项目经理,其管理风格非常严厉。他要求团队成员严格遵循他的指示,强调使用正式和非正式的控制方法,两年前在他被任命为项目经理时,很多人感到不满。在他任项目经理的前半年中,14个工地管理、工程和技术人员中有8个相继转到公司别的项目组或离开公司,而正当A公司老板想调走李强的时候,紧张的局势得到了缓解,项目组中留下来的人及李强任命的人都接受了他的领导方式。

在李强任期中,他成功地将项目建设成本减少了10%,其进度也达到了项目管理分部主管、客户和建筑师的要求,他对项目的管理紧张而有效,后来被另外一家公司相中,随后就跳了过去。

A公司老板准备在项目组中提拔一个项目经理,但他发现没有人是李强的助手或可替代的人,后来,老板安排首席测量员陈刚来担任项目经理。

陈刚是个目标管理的强烈支持者,他主张用目标的方式来定义所有的工作任务,然后让项目相关的人来制定必要的过程和方法。工作问题可以找他咨询,但下面的人发现他不愿意涉及到工作的细节,陈刚当了两个月的项目经理之后,老板发现情况不妙,两个项目任务没法按时完成,一两个阶段的进度有可能滞后。分部主管走访了项目现场,和项目组中的两三个核心成员交谈后,他得知项目组一致认为陈刚 不清楚他要监督的工作,没有担当好经理人的角色。陈刚拒绝明确如何完成目标,在特定的任务没有完成时,让员工个人来承担责任,因此,员工对缺乏指导感到失望,而且怀疑陈刚的能力。

大家都来谈谈这两位项目经理在项目管理中有那些问题。

项目管理者联盟PMP培训
相关分析59个分析)

橙小鹏
省份:浙江省
单位:该信息保密
行业:政府与NPO
 
时间:2022-08-31
题目:问题分析

分析:1.李强个人能力出众,太强势2.陈刚缺乏过程管理

高康荣
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:生物化工
 
时间:2018-04-04
题目:项目经理对项目负责

分析:项目出现问题时,往往项目经理需担当至少85以上的责任

哈哈哈
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2017-07-13
题目:简单说一下

分析:一个是参与者,一个是领导。谁会没事找一个整天不帮忙就是等着收报告的人当PM?

姜飞熊
省份:辽宁省
单位:该信息保密
行业:能源煤电油
 
时间:2017-04-26
题目:企业凝聚力差

分析:李强有能力,但人际关系差,感觉根本没想在一家企业做长久,这样的人用不了

郝仁
省份:山东省
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2016-04-06
题目:李强与陈刚的问题

分析:李强 有能力,但不忠诚陈刚,没能力,不踏实。

切诺基
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2014-07-28
题目:取长补短

分析:每个人的做事风格不同、性格也不同,多学习优良的办事方法,改掉自身的陋习,结果会好上加好。

愉悦
省份:江苏省
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2013-06-16
题目:项目经理能力不够强

分析:项目经理能力不够强大,项目经理要有各方面比较均衡的技能,通才

随风飘拂
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2013-06-05
题目:个人观点

分析:李强的人事管理中“控制”是一大特色,正是因为他很注重控制,才得以使项目在“人员离去,人心不稳”的情况下仍然能按照自己的规划完成,当过分的“控制”让团队成员的自主创意发挥受到了限制,影响工作积极性,工作效率,甚至离开;影响了成员的发展,导致没有可以接替自己的助手,这是组织发展的严重疏失!

陈刚的人事管理中“缺乏控制”是主要的问题,他很强调目标,但太少关注过程控制,给了成员很大的发挥空间和自由,但作为经理人,它应该知道有些目标的达成不是成员可以独立完成的,有很多细节需要管理者必要的支持!

综合来讲,经理人管理团队,要认真的了解团队成员的不同特质,因人施“管”,自我管理能力强、积极主动、有创意的成员要少控制,多利用目标管理;执行力强、但缺乏创新意识的成员要多控制、指导,少用目标管理!


陈帅
省份:湖北省
单位:该信息保密
行业:房地产
 
时间:2013-02-25
题目:细分角色,任务

分析:细分角色,任务细化,目标统一,建立体系。

叶晗
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2013-02-22
题目:增强沟通

分析:管理能力后者不如前者,但前者的管理风格也要符合公司的企业文化,管理中与下属的沟通也很重要。
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