关闭
您尚未登录,请登录后提交案例分析!
用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 PgMP认证,美国项目管理协会高端项目管理认证!大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

1月开课 | 实战课

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

5月开课(直播) | 新闻

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

北京 | 上海 | 感受

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 杭州 | 网络

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

深圳 | 北京 | 上海

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

2019年首期班 上海

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

栏目说明
    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
刘羚  目管理者联盟 刘羚
【案例正文】
   小陈在A项目的筹备阶段参与了该项目,项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使....[详细]
·没有任何权力的项目经理如何当
·项目经理和技术负责人的矛盾
· 家族企业的项目总监如何当
·新手项目经理接手范围变更项目
· 如何配合客户进行推广应用
·项目管理部的人员配置岗位职责
more>>最新案例
08-05·项目经理的月报汇报
07-31·客户不验收该如何处理?
07-21·瀑布式开发如何进行版本控.
07-21·已签约合同的项目进度把控.
06-29·如何提高兄弟单位协作效率.
06-29·进度延期,开发质量差的问.
06-09·如何快速推进高压施工
05-25·产品不成熟,项目要如何管.
05-25·作为项目负责人该如何把握.
05-07·开发资源跟不上,项目进度.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4109]
·多项目组合作的项目如何明.[2877]
·项目团队人气底下态度散漫[2252]
·项目人员管理上的一个困惑[2171]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1379]
·怎么样建立一个比较实用的.[1266]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[777]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[647]
最新分析
·客户不验收该如何处理?[1]
·项目经理的月报汇报[1]
·如何快速推进高压施工[4]
·开发资源跟不上,项目进度.[17]
·已签约合同的项目进度把控.[3]
·面对这么多坑,怎么把工作.[16]
·进度延期,开发质量差的问.[6]
·作为项目负责人该如何把握.[12]
·瀑布式开发如何进行版本控.[2]
·项目进度是怎样被延误的?[56]
·如何识别IT中的风险[4]
·承受双重压力的项目经理该.[40]
·一个短期项目的经验分享[22]
·项目成本超支,该怎么办?[14]
·如何带领项目管理小白做项.[21]
·如何提高兄弟单位协作效率.[1]
版权说明
本网站案例栏目中,案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有,如需转载或引用,请务必注明:案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途,必须得到项目管理者联盟授权,可发邮件至管理员 申请或电话咨询:010-82273401/11
敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
项目遇到分包的沟通和进度问题
[姓    名]  [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2019/12/10
[所属行业]  IT软件 [所属主题]  项目进度管理 [项目阶段]  项目执行

案例正文

  现在正在做一个对公司来说比较重要的项目,项目总包出去的,总包又做了分包,分包只是满足甲方的基本需求,不为甲方考虑,隐藏很多坑,进度落后,遇到困难不沟通。

 总包没有把控项目进度,完全由项目经理与各个分包沟通,分包配合度差,项目经理应该怎么做才能改善项目进度,让项目顺利进行?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析22个分析)

全红梅
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2020-03-31
题目:把风险预警提到最高,让重要相关方参与进来。

分析:1、向公司项目管理总监,汇报风险和问题2、与分清职责甲方/总包/分包3、严格监督控制总包和分包项目进展和质量4、按周监控项目,按周开项目协调会。5、连续两周项目无变化,汇报和风险升级,让公司高层介入。6、组织甲方/总包/分包三方最高层会议。7、形成风险预警、项目进展、项目质量等方面的短平快的监督机制,并沟通出渠道,可定期以邮件形式发给三方重要干系人。8、以上时间节点和沟通频度按项目特点调整。

一剪梅
省份:浙江省
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2020-03-24
题目:寻找方法

分析:分析:运用软件,分门别类。拉项目组。主要是为了完成任务。我先想想在来回答。但先让我把任务完成

李鹏展
省份:陕西省
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2020-03-17
题目:协调沟通

分析:分析原因,改变管理策略;依据合同,说明利害关系;奖罚分明;约谈分包公司负责人。

黄龙
省份:青海省
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2020-02-17
题目:一点建议

分析:召集总包单位和分包单位一起召开专题协调会,明确各方合同责任,各方负责人的协调程序、权利、违约责任等,尤其是细节方面。对于爱扯皮,不称职的负责人,坚决要求更换。合同意识淡薄是国内企业的普遍问题。

张兴
省份:安徽省
单位:该信息保密
行业:汽车与零部件
 
时间:2020-02-15
题目:上个岗位指示不明确,传到到下岗位问题不清晰,导致有些问题未关闭,上岗位出现扯皮情况和抱怨

分析:上岗位人员问题传达不明确,导致下岗位问题不清晰,盲目整改,后发现问题未关闭,导致上岗位抱怨

杨勇鸣
省份:陕西省
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2020-02-11
题目:协商沟通

分析:按合同关系由甲方找总包方,总包管理分包,明确管理责任,从合同付款方式等情况给总包方施压来解决。但甲方必须以书面文件的方式提交甲方。

刘西择
省份:湖南省
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2020-02-06
题目:浅谈经验

分析:压实任务,明确工期及节点目标,他对你工期质量不客气,你对他计量付款不客气。

张轶斐
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:能源煤电油
 
时间:2020-01-13
题目:项目越复杂问题越要简单化应对

分析:既然总包不负责、分包没能力、有质量问题还不服从管理,如果深挖原因必然导致项目陷入困境。 最简单的方法是:在项目协调会及调度会上,明确各方本期工期目标,提出不完成立即采取从罚款到踢出场的决定。同时,立即启动寻找其他进场单位的动作。做足声势,高调宣传,做好现场安保工作。明确告知各方,有一个给各方面子的时间段。过后如未改正则属于各方自找。无论如何,备用进场队伍都必须准备好,以备万一。同时也逼迫各方背后的人出来维持。

马云
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2020-01-07
题目:多了解下层想法,多问,在解决

分析:项目遇到分包的沟通和进度问题,多了解下层想法,多问,在解决

屈樊
省份:湖北省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2020-01-03
题目:约束总包

分析:对总包一定要加强合同约束,以结果导向,不按时交付需要责罚
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
项目管理者联盟 版权所有 京ICP证070584号 | 京公网安备110102000464号
如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者
PMI,Project Management Professional, OPM3, PMBOK, PMP,PgMP,PfMP,PMI-ACP,PMI-PBA
and the PMI Registered Education Provider logo are registered trademarks of the Project Management Institute, Inc.