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    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
缪燕  目管理者联盟 缪燕
【案例正文】
   小李从一个著名的IT企业辞职了,为了创业的梦想,自己开了个公司,想运用十多年软件.....[详细]
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目收尾面对突如其来的变更
· 如何改善不注重工期的项目文化?
·一个外行项目经理如何管理项目
· 项目目标为何失控?
·从公司战略角度认识项目目标
more>>最新案例
04-10·需要职能部门的配合的时候.
04-10·需求合理但得亏成狗了,进.
10-18·项目领导无法正确判断项目.
10-09·多项目总是面临冲突无法协.
10-09·国有企业项目集群管理推行.
09-28·项目领导无法正确判断项目.
08-16·对开发流程不了解的项目经.
06-15·如何评价产品经理拿数据说.
05-12·需求分析所需达到的详细程.
04-28·技术出身的管理者,求教如.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4109]
·多项目组合作的项目如何明.[2877]
·项目团队人气底下态度散漫[2252]
·项目人员管理上的一个困惑[2171]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1380]
·怎么样建立一个比较实用的.[1267]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[778]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[647]
最新分析
·需求合理但得亏成狗了,进.[4]
·多项目总是面临冲突无法协.[3]
·项目经理该不该参与开发的.[15]
·项目领导无法正确判断项目.[3]
·需要职能部门的配合的时候.[17]
·项目领导无法正确判断项目.[4]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·对开发流程不了解的项目经.[5]
·用人抓大放小,要学会放权[11]
·关于PMO工作内容的思考[11]
·项目经理如何提高自己的情.[18]
·新任产品经理,如何才能更.[6]
·如何评价产品经理拿数据说.[12]
·技术出身的管理者,求教如.[14]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·IT项目经理应该如何与技术.[1380]
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本网站案例栏目中,案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有,如需转载或引用,请务必注明:案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途,必须得到项目管理者联盟授权,可发邮件至管理员 申请或电话咨询:010-82273401/11
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项目进度是怎样被延误的?
[姓    名]  十月 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2019/7/30
[所属行业]  综合应用 [所属主题]  项目进度管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  项目团队的个人都是非常优秀的,都是各个部门的精英和骨干,但是,项目进度总是延迟,客户非常不满意,不知道其他企业是否也存在这样的问题,和大家分享一下:

  1、 跨部门沟通 协调困难。每当项目经理 来和各个部门沟通项目进展和需要各个部门配合的时候,大家总是以“我很忙,我在忙别的项目”为由给推脱了,这种现象的主要原因是各个部门对项目的目标和基调不一致,导致各个部门各自为战,项目没有一个统一的指挥、控制和领导。

  2、 出现问题相互推卸责任。项目质量出现问题,生产说是采购的问题,采购说是研发的问题,研发说是市场的问题,市场说是生产的问题,没完没了的扯皮,没有一个人或者一个团队来解决问题,或许这个问题也不是哪个部门或者个人能够解决的问题。

  3、 需求不明确,导致需求变更频繁。公司的项目出现问题,问题是在企业内部还是在外部的问题。如何建立有效的需求分析和需求管理流程,是很多企业应该开始重视的问题,正确的做事情,比努力地做事情更加重要。

  4、 没有一个人对项目的成功负责。有些人说项目经理呀,但是现在很多企业的项目经理手上没有资源,没有权利,请问,他怎么能对项目的成功负责?

  那么这些问题要如何解决呢?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析55个分析)

杨蕴韬
省份:山东省
单位:该信息保密
行业:能源煤电油
 
时间:2020-07-21
题目:PDCA

分析:计划管理本质是PDCA循环,包括计划的组织编制、讨论、审核、下发、执行、监控、考核、变更等一系列环节,任何一个环节出现问题,都会导致计划管理无效!比如,计划没有经过你充分讨论,没有辨识出存在的风险,计划就执行不好。比如计划的监控频次,过少、过多都会有问题。比如计划的过程监控,我们真正监控的是实现节点的紧前条件,而不仅仅是盯着节点时间本身。考核方面,大家互相推诿,可以设置连带考核责任,及主责部门承担60责任,其他部门承担20,项目经理也要承担10-20的连带管理责任,大家都是一条线上的,这样在情理上、制度上大家都可以更好的接受。

方方
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:生物化工
 
时间:2019-11-07
题目:明确职责与进度,建立项目奖惩机制

分析:明确职责与进度,建立项目奖惩机制,树立正确的价值观与正能量

林明宇
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2019-10-18
题目:从意识出发 立机制管控

分析:1. 首先项目经理在意识上要对项目有责任心,有担当感2. 针对沟通协作,需求管理等项目的日常行为提前建立管控机制,比如:沟通明确责任,明确落地标准等

王建
省份:安徽省
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2019-10-11
题目:管理问题

分析:管理不到位,执行力度不够,需要做好计划。。。。。。。

徐¥
省份:上海
单位:该信息保密
行业:能源煤电油
 
时间:2019-09-23
题目:改进方式

分析:1.完善管理制度2.确定项目经理权限和职责及直接汇报人3.发现问题及时沟通和明确责任承担人4.项目经理项目管理能力有待提升

王培君
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2019-09-19
题目:明确责任到人,项目经理需要超强执行力

分析:1.跨部门沟通,就要明确哪个部门哪个人,进度相关要提前暴露出来,不能等问题出现,节点赶不上才进行处理;2.项目会议不是让大家扯皮,而是解决问题, 只要求提出问题点、改善措施,其他一律不让说;3.开发前期不明确,是所以产品的通病,可根据前期设计一版,根据反馈结果进行修正,修正后必须要征得同意;4.项目管理,本身就要对整个项目负责,成员的失败、失误、预期,自身是最大责任方,要不然要你项目经理何用

张越
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2019-09-18
题目:完善项目管理制度

分析:1.首先项目经理要指定一个完整的项目管理计划,并按照计划进行项目整体把控。2.项目经理要善于沟通内外部相关方,使得项目按时按计划推进3.合理利用项目管理工具,做到有据可查

谢伟
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2019-09-18
题目:项目的节点控制

分析:对于项目进度控制关键在于对主线路,关键节点的掌控

飞机
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2019-09-18
题目:项目计划性非常重要

分析:项目计划性非常重要,跟踪预计风险,提前预警

前方
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2019-09-06
题目:建议采用一种系统管理软件

分析:建议选择一种适合本企业的管理软件,每个部门把自己需要别的部门配合的需求写明确,别的部门工作的完成指标、进度每天都能在系统管理软件中体现出来,这样大家工作都有依据,有紧迫感,才能更好的协调工作。
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