关闭
您尚未登录,请登录后提交案例分析!
用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 PgMP认证,美国项目管理协会高端项目管理认证!大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

6月开课 | 实战课

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

4月开课 | 新闻

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

北京 | 上海 | 感受

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 杭州 | 网络

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

19年计划 | 北京 | 上海

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

2019年首期班 上海

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

栏目说明
    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
高屹  目管理者联盟 高屹
【案例正文】
   公司主营某类仪表及相关系统软件的开发与部署业务,多年来A公司一直为B公司提供硬....[详细]
·如何强化项目的沟通管理
·EPC水电项目如何进行设计管理
·PMO被分派后勤工作,我该何去何从
·初升项目经理有什么办法树立威信
·过程和结果哪个需要更加重视
·甲方对项目执行质疑,如何继续
more>>最新案例
01-04·工期紧 项目多项工作并行导
01-04·项目团队要怎么做团建才有.
12-26·如何有效管理临时组建的团.
12-26·项目进度难控制怎么办?
12-11·产品部和产品经理的定位问.
11-27·发现项目风险,怎么跟PM沟.
11-27·咨询项目要如何规划才能最.
11-14·软件外包项目,验收阶段该.
11-09·遇到业主不诚信,承包人怎.
10-25·弱矩阵下的大项目经理如何.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4107]
·多项目组合作的项目如何明.[2875]
·项目团队人气底下态度散漫[2252]
·项目人员管理上的一个困惑[2169]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1379]
·怎么样建立一个比较实用的.[1266]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[775]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[646]
最新分析
·工期紧 项目多项工作并行导[16]
·项目团队要怎么做团建才有.[8]
·如何有效管理临时组建的团.[8]
·遇到业主不诚信,承包人怎.[24]
·如何做到同时管理多个项目[47]
·如何有效的在弱矩阵型的团.[4]
·外聘团队如何制定绩效考核.[3]
·咨询项目要如何规划才能最.[6]
·如何从质量管理到项目管理[9]
·低价中标怎么往下走[35]
·项目进度难控制怎么办?[11]
·要在成本、范围和质量不变.[23]
·老板总是不按计划行事,该.[83]
·软件项目延期,怎么办?[95]
·产品部和产品经理的定位问.[12]
·团队的知识管理难题该如何.[12]
版权说明
本网站案例栏目中,案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有,如需转载或引用,请务必注明:案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途,必须得到项目管理者联盟授权,可发邮件至管理员 申请或电话咨询:010-82273401/11
敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
发现项目风险,怎么跟PM沟通才有效?
[姓    名]  张立强 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2018-11-27
[所属行业]  通信与网络 [所属主题]  项目沟通管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  我和张原来是一个项目组的,原来张归我管理。后来因为公司需要,原来的项目拆分成两个项目了,我和张分别负责项目。现在我负责的项目验收了,而张负责的项目是一个周期很长的项目,并且和我负责的项目在很多时间会有数据交互。

  在近期配合、包括业务人员反馈,张在项目管理方便比较欠缺,可能更符合研发经理的定位。作为之前的领导看到了很多风险,之前也做过几次沟通,但是成效不佳。

  我应该怎么做才能即让他从心里接受我的建议,保证项目更好的开展?我目前采取的策略是让和他团队成员沟通,让他团队成员和他沟通交流,毕竟我想内部沟通也许效果更好。

  大家有什么建议吗? 这种情况下发现风险怎么跟PM沟通?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析23个分析)

靖伟
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2018-12-27
题目:坦诚沟通

分析:很坦诚的告诉他项目风险的重要性以及会造成的影响

刘志坚
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2018-12-24
题目:以诚相待

分析:以诚相待,以德服人,主要还是要把自己的目的想解决的问题表达清楚。

邓皓文
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2018-12-21
题目:根据实际情况摆数据和观点

分析:首先有理服人是关键,拿出实际关键的数据或事实情况作为参考,其次提出已知-未知的风险情况观点,分析预估情况,形成风险内容。

江烨峰
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:商业物流贸易
 
时间:2018-12-20
题目:因势利导

分析:诱发一个你能帮他解决的问题,因势利导给出建议

徐莹莹
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2018-12-20
题目:真诚沟通

分析:平等的真诚的与他沟通,实事求是的说明工作情况

付海涛
省份:四川省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2018-12-20
题目:真诚沟通

分析:遇到问题解决问题,真诚沟通,这是重要的前提。就具体问题具体沟通,别牵涉其他别的思想。

李兴洋
省份:浙江省
单位:该信息保密
行业:汽车与零部件
 
时间:2018-12-19
题目:水平沟通和垂直沟通

分析:1. 你们现在属于平级关系,在平时吃饭等非正式场合可以稍微提醒下;2. 由于你们项目之间有相互关系,所以应该属于项目集一类,在你们项目例会的时候,这个项目的风险也可以看做是你项目的风险,直接在报告先出来就行了。

赖建生
省份:浙江省
单位:该信息保密
行业:汽车与零部件
 
时间:2018-12-16
题目:引导劝说

分析:对张的项目进行分析,并告知张,提供合理的建议

吴彦祖
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2018-12-16
题目:转由他的领导沟通

分析:这种情况你不宜直接跟他反馈问题,除非是业余的非正式场合沟通,否则很容易激起管理的矛盾。你可以将拟发现的问题向你领导汇报,领导也不是傻的,自然会知道怎么处理。

李之方
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2018-12-15
题目:交流项目管理经验

分析:1.分享项目管理经验。2.分析其项目的风险。3.建议其进行项目管理培训。4.帮忙建立项目管理流程体系。
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
项目管理者联盟 版权所有 京ICP证070584号 | 京公网安备110102000464号
如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者