关闭
您尚未登录,请登录后提交案例分析!
用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 PgMP认证,美国项目管理协会高端项目管理认证!大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

6月开课 | 实战课

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

4月开课 | 新闻

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

北京 | 上海 | 感受

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 杭州 | 网络

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

北京 | 上海 | 深圳

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

17计划 | 北京 | 上海

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

栏目说明
    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
张千福 目管理者联盟 张千福
【案例正文】
公司刚上了一个信息系统的项目,由于领导的信任,指派我担任项目经理...[详细]
·一个”换将”的项目故事
·空调产品研发的项目管理
·缺乏沟通----项目管理的困惑
·合同执行中存在的困惑
·渐进明细破解项目进度计划难题
·制定项目管理流程面临困惑
more>>最新案例
09-14·海外项目实施中的变更问题
09-14·如何做到同时管理多个项目
09-04·怎样协调产品团队内部问题
09-04·平级跨部门如何进行协调?
08-20·为什么软件项目,会出现人.
08-08·要在成本、范围和质量不变.
08-02·新PM如何有效进行项目进度.
08-02·如何有效管理异地的项目干.
08-02· 如何突破项目生产阶段,项
08-02·客户上线时间一直在拖延该.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4106]
·多项目组合作的项目如何明.[2874]
·项目团队人气底下态度散漫[2251]
·项目人员管理上的一个困惑[2168]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1378]
·怎么样建立一个比较实用的.[1266]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[775]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[646]
最新分析
·新PM如何有效进行项目进度.[22]
·如何做到同时管理多个项目[3]
·怎样协调产品团队内部问题[16]
·如何有效管理异地的项目干.[13]
·平级跨部门如何进行协调?[8]
·80%的项目延迟来源于基础建[16]
·低价中标怎么往下走[28]
·如此混乱的项目,要如何接.[17]
·为什么软件项目,会出现人.[32]
·PMO如何进行多项目管理?[2]
·客户上线时间一直在拖延该.[6]
·要在成本、范围和质量不变.[15]
·如何对项目团队进行人才培.[3]
·如何在没有测试的条件下,.[29]
·各个主要部门的领导未起到.[12]
·多项目管理应该如何正确实.[2]
版权说明
本网站案例栏目中,案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有,如需转载或引用,请务必注明:案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途,必须得到项目管理者联盟授权,可发邮件至管理员 申请或电话咨询:010-82273401/11
敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
怎样协调产品团队内部问题
[姓    名]  小丁 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2018-9-4
[所属行业]  综合应用 [所属主题]  项目团队管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  我是一个产品经理,我们公司做产品的人很少,只有我与两个下属,但是近期因为公司的人事变动,我的团队开始扩充人员,包括两个UI设计师和以前我的团队,我明白一个新的团队想要融合是需要时间的,原本我以为最多一个月,大家就可以调整融合的很好,但是我发现我的团队隐隐一分为二,变成了两个小团体,两个团体互不相让,使原本能很快完成的产品方案推迟了整整一周,团队的战斗力、工作效率变得非常低!

  对于这个问题,我也思考过,并想了一些解决办法,组织团队成员一起聚餐,建立公共的QQ群,希望能在工作之外建立友情,这样工作时的冲突和矛盾也就引刃而解了,结果这样的情景并没有发生,在面临工作时,技术与产品的沟通永远处在对立面,工作计划不能按时完成,两个小团队会开始互相推诿。

  之后,我又咨询了一些前辈。决定对我的团队进行工作模块划分,就是在一个团队里实行小组制,尽量减少两个团队之间的工作交集,的确,问题有了很大的改善,但是我认为这并非根本解决方法,这样做技术和产品还是独立的!希望大家能提出更有针对性的具体方法!

  问题一:团队大了,如何才能让伙伴们各司其职?

  问题二:怎样协调产品团队内负责技术和产品的员工?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析16个分析)

贾文杰
省份:福建省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2018-09-19
题目:激励团队

分析:这样的团队建议多对团队成员进行激励。例如,某个员工做好了某件事,进行公开表扬;给大家树立一个做事的榜样。

江志华
省份:浙江省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2018-09-19
题目:组织绩效

分析:我也碰过这个问题,团队突然扩充进来,导致出现新老两个小团体。当时协同技术负责人,按项目拆分小组,小组内设定人员岗位职责,并根据小组评定绩效而非个人。同时前期由产品经理或项目经理组织每日早会,让小组成员形成早会沟通的工作习惯,并在早会中让大家充分彼此了解(工作方式、性格等等),而且有问题大家摊开来一起讨论解决,前期尽可能减少私下沟通(避免因习惯或性格的不熟悉而导致矛盾)。

王庆
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2018-09-17
题目:项目规划

分析:制定规划,写清对应的负责人,统一邮件告知,抄送双方的领导。

林飞
省份:重庆市
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2018-09-14
题目:怎样协调产品团队内部问题的分析

分析:哒哒哒哒哒哒哒哒第三大大大是非法违法的启动为期按时大大大撒打发微风

田小林
省份:四川省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2018-09-14
题目:确立共同目标,增强归属感

分析:确立共同目标,鼓励各抒己见,让团队成员意识到自己是团队的一部分,增强团队成员归属感

谭显孔
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2018-09-12
题目:项目经理价值所在

分析:协调团队关系,管理团队绩效,确定目标统一,确保项目工作协同,这就是项目经理的价值。

潘建军
省份:河北省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2018-09-12
题目:问题一简析

分析:流程化,分解任务定岗定责。目标化,让员工知道自己做的事情的目的性和意义。

付玉森
省份:河南省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2018-09-11
题目:回答问题

分析:1.按照个人的能力来分配2.一个团队意见不合,性格不同都是正常的,我们要根据每个人的特点来对症下药

黄新宇
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2018-09-10
题目:厘清岗位责任

分析:1. 对团队每一个岗位职责定义清楚2. 对相应的任务分配给对应的成员,他负责,别的同事进行支持3. 对每一个成员奖惩并重4. 每天花一点工作时间同成员聊天,了解他们的想活,了解他们的生活。多听少讲5. 努力帮助完不成任务的成员完成任务

王亮
省份:山东省
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2018-09-08
题目:团结力量干活

分析:团结就是力量,不触及底线就可以,加强团结,团建
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
项目管理者联盟 版权所有 京ICP证070584号 | 京公网安备110102000464号
如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者