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专家点评
高屹  目管理者联盟 高屹
【案例正文】
   某软件外包企业,承接了一单开发合同。根据合同条款规定,必须在2015年9月底交付最终成....[详细]
·分工明确才能有效决策
·如何与不善于表达的团队成员沟通?
·如何管理不紧急的项目?
·项目经理如何同时管理多个项目
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目收尾面对突如其来的变更
more>>最新案例
06-15·如何加快施工进度
06-06·已知项目有风险,接还是不.
05-28·大型系统集成项目管理阶段.
05-14·狭窄场地条件下的安装方案.
04-26·外包团队拖了项目进度,如.
04-12·老板总是不按计划行事,该.
04-03·该以哪个部门的工作为重心.
04-02·这两名程序员,谁更适合做.
03-30·派遣员工要转为外包员工怎.
03-26·职能结构太乱项目经理要如.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4106]
·多项目组合作的项目如何明.[2874]
·项目团队人气底下态度散漫[2251]
·项目人员管理上的一个困惑[2167]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1378]
·怎么样建立一个比较实用的.[1266]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[774]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[646]
最新分析
·老板总是不按计划行事,该.[68]
·这两名程序员,谁更适合做.[50]
·职能结构太乱项目经理要如.[22]
·如何加快施工进度[3]
·已知项目有风险,接还是不.[46]
·外包团队拖了项目进度,如.[65]
·责任不明确 到底应该谁来负[36]
·开发项目失败,是我们做错.[2]
·如何在没有测试的条件下,.[28]
·职能线管理模式向项目线模.[4]
·资源在PMO中如何协调[3]
·我为什么把火关了,一个职.[17]
·该以哪个部门的工作为重心.[32]
·如何将自己培养成项目类型.[2]
·我经历的第一个BAT项目[7]
·大型系统集成项目管理阶段.[18]
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敏捷项目管理ACP认证培训
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甲方需求规格前期不完善,乙方该如何做好项目?
[姓    名]  小明 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2017-12-27
[所属行业]  综合应用 [所属主题]  项目进度管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

甲公司开发一个新项目,前期提供了的初步的需求规格,验收规范。乙方项目经理根据需求规格等对项目进行了评估。双方签订了承诺书,并制定了项目计划。 项目开始后,甲方需求不断变更,且很多决策一拖再拖,导致项目已经开始延期。甲方公司是国企大户,不容得罪,每次做项目的时候自己的延期时间从来不计算。

请问,这个时候作为乙方项目经理平时应该怎么做,才能让客户认同,老板满意?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析13个分析)

汤杰鸿
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2018-04-09
题目:抓主干,重细节

分析:1、抓住主要的功能性需求,控制在一定变量内,因为每次变化都会对成本造成很大影响,超出界定范围一定要跟客户明确超出范围,让客户选择。2、细节决定客户满意度,在可handle范围内我们是可以适当满足,但是还得客户相应有付出,这样改动,客户才会去权衡必要性,才会去珍惜每一次修改,不会滥用甲方优势。

余大勇
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2018-02-24
题目:做好范围管理和变更管理

分析:以合同和工作说明书为主线,把控好范围管理,杜绝范围蔓延和镀金,对于客户提出的变更,严格遵照变更程序。

老狼
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2018-02-22
题目:项目范围

分析:作为乙方碰上这种事情是免不了的,有如下建议:1,控制范围有很多种方式,首先要了解的是为什么客户要做这种变更?初期没有考虑到?决策点有了变化?有了更好的想法?领导有要求?需要从变更的发起点着手控制变更。2,需要项目经理本身对项目的解决方案、优劣、竞品、技术有扎实的了解,对客户关键人物施加影响,尽量在初期就从思路上引导客户。同时建立良好的合作关系,当客户的变更不得不做的时候,能用代价最小的方案去实现3,所有的交流沟通都要有书面内容,对于客户的领导层有良好的沟通机制,已经确认的进度、范围和资源有明确的客户领导知会,后续所有的变更也要讨论过程中第一时间通知到客户领导,最终变更对项目的影响也第一时间明确提出并知会客户领导层。

王东升
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2018-01-25
题目:留好依据,分清责任。

分析:一、项目管理方毕竟是管理方,业主有需求,是需要满足,关键是做好文字记录,且要有各方签字,纸面文件依据的留存非常重要,这对于以后分清责任太重要了。没有纸质的,口头的都没有用。二、有些需求,不重要,或不必要,就要劝导别做。

王东升
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2018-01-25
题目:留好依据,分清责任。

分析:一、项目管理方毕竟是管理方,业主有需求,是需要满足,关键是做好文字记录,且要有各方签字,纸面文件依据的留存非常重要,这对于以后分清责任太重要了。没有纸质的,口头的都没有用。二、有些需求,不重要,或不必要,就要劝导别做。

赵志峰
省份:河北省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2018-01-23
题目:做好变更记录,及时与客户、老板沟通

分析:这种事情在项目建设过程中很常见,那就需要项目经理做好需求变更记录。当然,最好不要什么样的客户需求都响应,要有所分析筛选,适当的对客户说“不!” 当变更过多且评估影响进度后,及时与客户和老板沟通,让他们通过变更记录对项目的变更有一个量上的认识,并以此协调延期或争取公司资源。

王晓东
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2018-01-22
题目:敢于说不

分析:敢于推翻现在的管理机制重新构建新的机制,敢于对不清不楚的事情说不。

吴邦宏
省份:云南省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2018-01-19
题目:时间多点总是好的

分析:和国企做项目一定要签需求确认书,中间出现任何需求变更也需要和甲方商谈项目延期.

张冲
省份:重庆市
单位:该信息保密
行业:汽车与零部件
 
时间:2018-01-14
题目:我现在正在经历的过程

分析:你说的这个问题我简直就是当事人啊,客户也是国企,产品状态一变再变,并且产品交付周期实在过短,注定今晚加班了。对于这个问题我实在是无能为了,上面大老板也是为了公司利益着想,就一句话,按期交付。

胡佳慧
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2018-01-08
题目:让甲方增加补充协议

分析:做项目一定要防止甲方范围蔓延,不在协议里面的功能,绝对不能是甲方说让你做你就做,甲方的需求永远都没有办法完全满足,是永无止境的,如果作为项目经理对甲方提出的需求你就同意,那么这个项目永远都不可能结项,让甲方对后面新增的需求给你们增加一个补充协议吧
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