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专家点评
潘德有 目管理者联盟 潘德有
【案例正文】
   公司有一个项目,已经做了两年,项目还未结束,而且目前工作比较被动。最近为了保证该项目....[详细]
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敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
产品经理如何争取资源协调资源?
[姓    名]  织网者 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2017-9-21
[所属行业]  综合应用 [所属主题]  项目综合管理 [项目阶段]  项目收尾

案例正文

  去年初公司给了个机会,转过来当产品经理,产品在我们接手的时候已经接近成熟,所以不像其它产品经理所提到的能够对产品进行定位等职责。在技术已经决定产品长成什么样子的情况下,所能做的是在执行的时候更好的协调与满足客户的需求。

  因为我所接手的客户是公司的第一个客户,那时公司的资源(人员和上层的支持力度)也多,所以协调起来不算太费力。现在发现越到后期越没有意思,本身研发的事情已经交出去了,而且现在也不可能登录代码管理器里面去改了(帮着去改恐怕只会让自己越陷越深,以后估计就直接拉回去做研发了),只能叫同事帮忙,但是经常一个很小的功能或者UI的改动,要等大半个月甚至一个月,搞得自己跟客户那边很难交待。

  客户觉得你小小的需求都不能搞定,内部RD觉得你只会传客户的话,自己不动手。虽然让产品面市,并且在世界各地开始与消费者见面,是很有成就感的一件事,但现在越走到后段,快要收尾的时候,越觉得推不动案子进展了……

  如何让RD能够接受个人观点并帮忙解决问题(我不大想靠report到很上层,然后再由RD上层那边一层一层压下来做这个事情)?这一项可能是个人魅力不够吧,不过真心地希望各位给一些建议,谢谢。有时候RD会以为东西全在他们手上,乱给个预估的开发时间,但我觉得他们给的预估时间太长,有偷懒的成分,又不好在BOSS面前说透,这种做法对吗?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析2个分析)

趙雙
省份:山东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2017-10-18
题目:沟通协调

分析:一哭二闹三上吊,示弱寻求帮助,没有响应把事态扩大影响范围,再无效,以预判项目未来前景予以沟通。

嘻哈猪
省份:四川省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2017-09-21
题目:资源管理方面这是

分析:首先,在项目开始和进行过程中,我们需要建立项目资源清单,进行定期更新。这个资源清单反应我们这个项目什么时候需要多少人力物力,需要多长时间。其次,需要协调人员的时候应提前给相关职能部门的经理反应,同时群发给项目干系人项目资源表,告知他们我们项目什么时候需要什么样的人或物。他们有所准备。再者,如果本项目比其他项目比较着急,我们还需要项目的进度计划表和项目日历,明确告诉各位干系人,我们项目时间紧迫任务中,需要你们的全力支持和配合。接着,针对甲方的需求,我们要进行收集和分析。将影响验收和用户使用频率高的功能作为首要任务进行修改,不影响的则进行排后。同时建立用户需求评审登记表。以上是我对您问题的看法,希望对你有帮助。
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