关闭
您尚未登录,请登录后提交案例分析!
用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 PgMP认证,美国项目管理协会高端项目管理认证!大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

4月开课 | 实战课

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

4月开课 | 新闻

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

9月开课 | 网络班

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

深圳 | 北京 | 上海

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

北京 | 上海 | 感受

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

17计划 | 北京 | 上海

栏目说明
    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
缪燕 目管理者联盟 缪燕
【案例正文】
   小李从一个著名的IT企业辞职了,为了创业的梦想,自己开了个公司,想运用十多年软件....[详细]
·项目经理的沟通管理技能如何提升
·水务行业PPP三大经典案例解读
·经典的项目人员激励案例分析
·PM也疯狂??从“晚餐”谈项目管理
·IT项目管理成功案例分析
·面对项目风险,该如何抉择
more>>最新案例
10-20·项目终验是以合同内容还是.
10-16·项目成果被盗,谁该负责?
10-13·如何说服老总实行激励制度.
10-13·项目经理和团队之间的关系.
10-11·产品小组跟运营小组之间的.
10-10·如何面对公司论资排辈的做.
10-09·急脾气经理遭遇项目进度慢.
09-30·如何处理团队成员多报工时.
09-29·流程管理系统用不起来怎么.
09-28·怎么考核不同工作负荷的项.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4106]
·多项目组合作的项目如何明.[2874]
·项目团队人气底下态度散漫[2249]
·项目人员管理上的一个困惑[2167]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1378]
·怎么样建立一个比较实用的.[1265]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[850]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[774]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[645]
最新分析
·项目经理和团队之间的关系.[12]
·项目成果被盗,谁该负责?[7]
·如何安排事情的优先顺序[7]
·流程管理系统用不起来怎么.[16]
·项目业务类型划分不清怎么.[4]
·面对范围不明确,随意变更.[8]
·如何从质量管理到项目管理[8]
·如何管理开发部对成本的需.[2]
·如何面对公司论资排辈的做.[14]
·急脾气经理遭遇项目进度慢.[8]
·产品经理如何争取资源协调.[2]
·如何说服老总实行激励制度.[4]
·本来应该作主导的项目管理.[4]
·怎么解决项目进度和时间的.[8]
·项目变更发生分歧怎么办[4]
·究竟是优秀人才还是定时炸.[4]
版权说明
本网站案例栏目中,案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有,如需转载或引用,请务必注明:案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途,必须得到项目管理者联盟授权,可发邮件至管理员 申请或电话咨询:010-82273401/11
敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
如何握住项目管理的精髓
[姓    名]  wlzh [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2017-7-27
[所属行业]  IT软件 [所属主题]  项目综合管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  我在一家国外IT通信设备生产企业任职PM一职,总公司在海外,在中国设立有销售公司,负责在中国推广、销售产品,在全国各5大区域设立有分公司(办事处),负责区域的销售业务推广,人员方面,公司主要有区域销售、售前支撑、售后技术支撑等几部分组成。全国总体业务体系建成了由厂商、总代、代理商组成的三级销售体系。主要的业务模式为:代理商负责最终用户签约并负责项目实施,总代理负责设备提供,我公司主要负责折扣审批、技术支撑等内容。公司在早几年推广PM管理模式,但未取得很好的效果,现经过公司组织调整,全国只有2位从事PM管理工作的同事,各自负责不同的区域。

  在这样的企业中如何实施项目管理? 如何把握住项目管理的精髓与真谛?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析4个分析)

张世杰
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2017-09-02
题目:制定制度,大胆放权

分析:制定一套标准的工作流程及制度,大胆的培养几个骨干,适当的权利下放

戴强
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2017-08-04
题目:制定制度,责任到人

分析:建立好相关的项目管理制度,责任到人,多总结项目管理中所遇到的问题,并想办法解决。

刘跃
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2017-08-03
题目:横向管理

分析:横向管理也许可以试一试,就是重新整合并利用。

李小宾
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:农林畜牧
 
时间:2017-07-31
题目:管住你手下的人,发挥他们的主动性

分析:管住你手下的人,发挥他们的主动性,以人管人,一切都ok
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
项目管理者联盟 版权所有 京ICP证070584号 | 京公网安备110102000464号
如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者