| 【相关分析】（63个分析） |
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时间：2015-05-30
题目：具体分析项目，细致划分工作进度
分析：项目经理首先应该针对该项目作出一个详细的项目根据项目特征，找出可以同时进行的具体工作项，统筹安排项目工作人员进行分头作业及时与业主等各方面沟通，保持信息的畅通性，防止突发性事件的发生定期进行工作进度分析，找出工作重点和失误的症结
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时间：2015-04-27
题目：如何控制制造成本
分析：如何控制制造成本，请问。就一般普通的生产
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时间：2013-05-15
题目：进度控制框架
分析：按照PMI的分解，大致应该如下：
1、做科学的计划，得到进度计划；
2、计划后确定活动；
3、列出活动清单并做排序；
4、确定资源日历，确保有可用的资源；
5、纳入进度风险分析，并更新进度计划；
6、执行并监控，及时的提出变更申请；
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时间：2012-02-16
题目：告知风险
分析：如实向客户汇报（或是和客户一起分析推演）周期缩短可能会带来的风险，如客户最终坚持缩短周期，则视为客户愿意吸收此风险，并做好书面记录。
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时间：2012-02-15
题目：制定新报告
分析：制定新的项目分析报告提交给公司以及客户
协调公司与客户，在事实数据面前，建议客户增加投资，以便客户能达到项目完成的目标
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时间：2012-02-05
题目：具体分析项目，细致划分工作进度
分析：1.项目经理首先应该针对该项目作出一个详细的项目分析
2、根据项目特征，找出可以同时进行的具体工作项，统筹安排项目工作人员进行分头作业。
3、及时与业主等各方面沟通，保持信息的畅通性，防止突发性事件的发生。
4、定期进行工作进度分析，找出工作重点和失误的症结，提高工作效率。
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时间：2011-12-24
题目：1
分析：1.充分考虑项目利益相关者的利益所在,根据分析的结果,重新对项目进行评估,进而提出切实可行的方案,与客户沟通,得到对方的认可;
2.协调公司与客户，在事实数据面前，建议客户增加投资，以便客户能达到项目完成的目标。
3.实施方案.
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时间：2008-07-22
题目：具体问题具体分析
分析：1、首先我们分析一下案例本身，我认为，案例本身过于笼统，给分析带来很多的不确定性和不能做到针对性，这是个什么样的项目？是工程建设项目、代建工程项目、开发商的项目？还是软件项目、咨询项目？不同的项目的特点不一样，解决思路也不一样，不能一概而论；2、就本案而言，由于可用的信息量太少，我们能做的，其实不是提供一个解决方案，而是提供一种分析和解决问题的思路。没有信息的解决方案最终也只是泛泛的，不具备参考意义； 3、首先，项目经理应分析缩短工期的技术可行性，是否可以实施流水作业，是否可以对关键工序提供更多人力物力来保证缩短工期，是否工序安排已经比较合理。我们需要找出，经过上述技术调整后，工期能缩短多少； 4、其次，项目经理应该马上与客户进行深入沟通，了解客户的真实需求及加快项目周期的真正原因，并与客户分析其中的利弊；尽可能打消客户的加快项目周期的想法。 5、第三，仔细研究合同，如果客户确实需要缩短工期，应向客户提出费用索赔申请； 6、总之，由于项目信息过于笼统和模糊，大家的意见也只能很笼统，基本不可能给出太有针对性的意见。
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时间：2008-07-14
题目：客户交期变更应对之我见
分析：1、了解客户要求提前交付的原因
可能是上级领导的要求；可能是客户实际的需要；可能客户在新的时间点要展示给上级的领导以此收获某种成果等等；总之要了解到客户提出这种要求的原因
2、根据与客户签订的合同的条款，以及考虑与客户未来再次合作的可能决定与客户谈判的方式
3、项目组提出解决的方案，同时向公司为兄弟们争取些实际利益；
4、与客户沟通实现其要求的可能方法，如按新要求提交主要功能，一些上线阶段少用，次要的功能后续再开发
5、变更项目的执行计划
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时间：2008-05-27
题目：个人见解
分析：分两步走，首先应该研究项目合同，是否有关这方面的内容，我们应该按合同办事；当然，尽量能满足甲方，增加甲方的满意度对项目的顺利进行是有好处的，这样，就应该很好很细致的考虑缩短工期的可能性，如果可能最好，不可能也应该有充分的合理理由来说服甲方
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