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    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
刘羚 目管理者联盟 刘羚
【案例正文】
   小陈在A项目的筹备阶段参与了该项目,项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使....[详细]
·没有任何权力的项目经理如何当
·项目经理和技术负责人的矛盾
·家族企业的项目总监如何当
·新手项目经理接手范围变更项目
·如何配合客户进行推广应用
·项目管理部的人员配置岗位职责
more>>最新案例
09-20·面对这样的项目该如何上线.
09-20·究竟是优秀人才还是定时炸.
09-19·如何减少项目开发人员反复.
09-15·如何对技术人员进行合理分.
09-15·如何管理开发部对成本的需.
09-12·这位技术经理的做法是对的.
09-08·老张与团队的矛盾点在哪?
09-07·项目管理中如何才能做到完.
09-06·如何管理不紧急的项目?
09-05·面对范围不明确,随意变更.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4105]
·多项目组合作的项目如何明.[2874]
·项目团队人气底下态度散漫[2249]
·项目人员管理上的一个困惑[2167]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1378]
·怎么样建立一个比较实用的.[1265]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[850]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[774]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[645]
最新分析
·如何对技术人员进行合理分.[3]
·如何管理不紧急的项目?[12]
·面对这样的项目该如何上线.[1]
·面对范围不明确,随意变更.[6]
·这位技术经理的做法是对的.[17]
·如何减少项目开发人员反复.[1]
·如何管理开发部对成本的需.[1]
·作为部门经理,怎么处理好.[13]
·你会在一个没有规范没有流.[13]
·难搞的客户领导,不审核不.[4]
·如何担任尴尬项目助理角色.[10]
·我作为PM有存在的必要么[11]
·应该从哪里开始着手进行项.[2]
·老张与团队的矛盾点在哪?[10]
·如何平衡外籍和本地员工薪.[4]
·该怎么对待工作完成不好的.[20]
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项目安排有问题,进度到底有谁来掌控
[姓    名]  难民 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2017-7-13
[所属行业]  综合应用 [所属主题]  项目进度管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  来跟大家说说我们公司的奇葩事儿:

  我们公司现在正在弄改革,现在由市场部牵头,其他部门全部算支撑部门,全部由市场部来规划,原来的临时项目组也解散了。市场部对外做事也不知道一个合理性,有事情就往技术部里面扔,本来已经订好的项目需求,被他们经过和客户一沟通,又变成了很多需求,项目范围明显增加,以前还有个项目组可做分析用。现在就一个市场部说怎么就怎么做。到领导那里反馈很多次,无效果。有的市场人员和内部支撑部门有的人有过节,可以私自扩大项目范围。现在没有人管。

  1、面对上述情况,该如何处理?

  2、项目安排不合理,进度安排到底有谁来掌控?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析17个分析)

老赵
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:农林畜牧
 
时间:2017-08-01
题目:项目流程及项目章程不完善

分析:建立基础的项目流程及章程提交高管,作为制约

李丽
省份:浙江省
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2017-07-31
题目:项目安排有问题,进度到底有谁来掌控

分析:第一,建立项目管理流程或者管理体系,让大家有章可循,有制度可遵守。第二,建立项目经理责任制,以团队作战方式管理项目,项目经理对整个项目目标及项目进度负责。

张磊
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2017-07-28
题目:沟通无果后辞职

分析:来跟大家说说我们公司的奇葩事儿:  我们公司现在正在弄改革,现在由市场部牵头,其他部门全部算支撑部门,全部由市场部来规划,原来的临时项目组也解散了。市场部对外做事也不知道一个合理性,有事情就往技术部里面扔,本来已经订好的项目需求,被他们经过和客户一沟通,又变成了很多需求,项目范围明显增加,以前还有个项目组可做分析用。现在就一个市场部说怎么就怎么做。到领导那里反馈很多次,无效果。有的市场人员和内部支撑部门有的人有过节,可以私自扩大项目范围。现在没有人管。  1、面对上述情况,该如何处理?  2、项目安排不合理,进度安排到底有谁来掌控?1、对于无法沟通的问题,不符合项目管理,只能辞职;2、进度安排要来项目经理来管控。

王鑫
省份:湖北省
单位:该信息保密
行业:汽车与零部件
 
时间:2017-07-26
题目:回答你的问题

分析:当然是项目经理克鲁塞德复健科康师傅就开始的开发时间开发环境可视电话金属件轮廓

某某人
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2017-07-25
题目:我来谈谈。

分析:应该由项目经理来掌控,否者项目团队就没用处了。

张明
省份:河北省
单位:该信息保密
行业:能源煤电油
 
时间:2017-07-25
题目:方案与计划

分析:遇到这种情况,拿出解决方案和计划,吧职责与人挂钩,并安排专人督导

姜雪松
省份:江苏省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2017-07-23
题目:遵循项目管理领域中的项目管理与变更管理

分析:项目管理计划难道不是公布的文件吗,怎么可以不经变更流程就变更呢?项目需求不是也应收集好了吗,就算要变,也得按流程来,岂能随便增加,这样的话,这个项目就不能按时完成了吧

卢照升
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:能源煤电油
 
时间:2017-07-20
题目:三大控制权衡

分析:市场部和产品开发部站在不同的立场,考虑问题不同,但项目必须控制范围、成本和进度,需要项目经理统筹分析,必要时提出解决方案上报领导

邢伟伟
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:汽车与零部件
 
时间:2017-07-20
题目:项目小组的架构问题

分析:这显然是项目开发时项目组织架构的缺失,市场部牵头来做项目没问题,那市场部就得对项目的成本,进度和资源配置负责

张世峰
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2017-07-20
题目:应由领导出面调整负责人把控进度

分析:1、该问题关键市场部没有认识到项目管理的正确思路;应确定项目总负责人(部门)把控项目整体规划(客户需求、项目范围管理),由领导、技术人员、市场部人员等开会明确相关干系人,及相关职责;另外,需市场人员协助技术人员落实客户需求,明确本项目需完成的主要范围;2、目前来看,该项目应该由领导出面分析项目状态--为什么会出现现在情况,落实职责及后续完成目标;然后由项目经理进一步完成项目进度安排及把控;领导应有明确的目标及对项目的支持。
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