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专家点评
潘德有 目管理者联盟 潘德有
【案例正文】
   公司有一个项目,已经做了两年,项目还未结束,而且目前工作比较被动。最近为了保证该项目....[详细]
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12-08·项目经理该如何转被动为主.
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·合同价格较低且资源有限,.[3]
·各个主要部门的领导未起到.[1]
·新手PM中途接手范围变更项.[2]
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敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
当产品研发与实施出现矛盾时
[姓    名]  组织者 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2017-1-16
[所属行业]  生产制造 [所属主题]  项目沟通管理 [项目阶段]  项目执行

案例正文

  我所在团队是负责产品实施,另外有一个研发团队,负责该产品的完善及项目上的一些功能开发。

  现在公司采取新的制度方式:产品研发人员归项目分配,直属还是归到产品研发管理,但平时工作安排由各个项目协商分配。

  在实施的过程中,项目越来越多,每个项目都存在一定量的客户化开发,但在实施团队中没有对应的开发人员,产品中能够给项目支持的人员有限,导致了开发资源紧张,这时领导开始分配在实施团队中加入开发人员(招刚毕业的学生),目的是承担一些项目上的开发工作,但在实施团队中对开发人员没有具体的培养方式,导致了每个项目现在都缺开发技术人员,产品中主线研发人员业紧缺(更多的人是参与了项目的支持和维护工作)。

  现在实施团队抱怨产品研发的质量和技术人员的支持力度,产品抱怨实施团队过的客户化开发,无法安排人力支持。

  作为实施团队的领导,应该怎么处理?产品研发版本应该如何管理?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析6个分析)

新溪乖娃
省份:辽宁省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2017-02-20
题目:形成有效闭环

分析:是不是每个开发都是无用的,如果客户化开发具有共性特点是不是可以加入到产品升级需求中。另外,实施人员真的一点代码能力都不需要吗?也值得思考哦

黄雪梅
省份:湖南省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2017-02-13
题目:确定优先级,解决主要矛盾,定期培训

分析:资源永远是不够的,重要客户优先处理,对于一些不紧急的项目,可以交给新人。另外,可以对产品进行分类管理,找到共同点。以后维护其它才更快捷。同时进行定期培训,促进新人尽快上手。

郭江
省份:浙江省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2017-02-10
题目:矛盾无法避免,只能根据需要紧要程度确定研发优先级

分析:大公司都已经研发和实施分开了,缺点也很明显,都是职能式结构的通病,协调困难,开发时间长

武小军
省份:江苏省
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2017-01-19
题目:加强沟通,服务客户

分析:加强沟通达到共同目标,以服务客户为宗旨。

陈剑
省份:重庆市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2017-01-17
题目:加强沟通,以客户需求为导向

分析:坐下来一起开会沟通,找到出现矛盾的关键因素,讨论下一步的改进措施。

赵明明
省份:天津市
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2017-01-16
题目:请参考下

分析:你看是不是可以这样,把产品分类,但是不要按照项目分配,相似度高的产品可以选出一两个带头羊,能明白我的意思吗?
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