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    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
缪燕  目管理者联盟 缪燕
【案例正文】
   小李从一个著名的IT企业辞职了,为了创业的梦想,自己开了个公司,想运用十多年软件.....[详细]
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目收尾面对突如其来的变更
· 如何改善不注重工期的项目文化?
·一个外行项目经理如何管理项目
· 项目目标为何失控?
·从公司战略角度认识项目目标
more>>最新案例
04-10·需要职能部门的配合的时候.
04-10·需求合理但得亏成狗了,进.
10-18·项目领导无法正确判断项目.
10-09·多项目总是面临冲突无法协.
10-09·国有企业项目集群管理推行.
09-28·项目领导无法正确判断项目.
08-16·对开发流程不了解的项目经.
06-15·如何评价产品经理拿数据说.
05-12·需求分析所需达到的详细程.
04-28·技术出身的管理者,求教如.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4109]
·多项目组合作的项目如何明.[2877]
·项目团队人气底下态度散漫[2252]
·项目人员管理上的一个困惑[2171]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1380]
·怎么样建立一个比较实用的.[1267]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[778]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[647]
最新分析
·需求合理但得亏成狗了,进.[4]
·多项目总是面临冲突无法协.[3]
·项目经理该不该参与开发的.[15]
·项目领导无法正确判断项目.[3]
·需要职能部门的配合的时候.[17]
·项目领导无法正确判断项目.[4]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·对开发流程不了解的项目经.[5]
·用人抓大放小,要学会放权[11]
·关于PMO工作内容的思考[11]
·项目经理如何提高自己的情.[18]
·新任产品经理,如何才能更.[6]
·如何评价产品经理拿数据说.[12]
·技术出身的管理者,求教如.[14]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·IT项目经理应该如何与技术.[1380]
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计划不完善的项目延期如何解决
[姓    名]  李锋 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2017/1/4
[所属行业]  生产制造 [所属主题]  项目进度管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  在项目的初期,一切都进行得很顺利,大家的斗志也很高,做了很多准备工作,收集市场信息和竞争对手情报,比较现有产品等,所以在设计的初期,我们很快地拿出了不少可行的方案,并且进行了比较选择,最终完成了设计。可是当我们把初步设计提交给各个职能部门时,问题出现了:我们收到了很多不同的反馈意见。为了使方案得到批准,我们不得不对设计进行进一步的修改(虽然我们并不一定赞同)。这些更改的直接结果就是导致了产品开发的延期,更可惜的是有些更改在最后被证明是不可行的。另外,在最后的样机性能试验中也出现了一些没有估计到的困难,比如试验场地没有档期,更严重的是发现要完成顶定的测试项目,人员紧缺,致使试验没有充分完成,最终,整个项目完成的时间比计划晚了大半年。

  请问:项目计划在初期该如何更好的完善才能解决延期问题

项目管理者联盟PMP培训
相关分析8个分析)

雷生
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:汽车与零部件
 
时间:2017-03-13
题目:制定好目标,完成目标即可

分析:找少量的带头人讨论,制定好目标,完成目标即可

徐柳叶
省份:四川省
单位:该信息保密
行业:金融业
 
时间:2017-02-07
题目:沟通很重要

分析:首先在计划初期,就要做好与各个职能部门的沟通,了解各方需求,尽可能得做到全面,明确责任人。其次在计划实施阶段的沟通仍旧不能少,做好衔接工作,考虑要全面。最后,各部门的团结协作才能完成好工作,团队协作精神尤为重要。

王飞
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2017-01-21
题目:三点说明

分析:1. 做好项目需求分析,做到需求明确2. 资源协调,相关干系人的确定,且一定要做到3. 做到项目风险的识别,以及规避

姚东明
省份:天津市
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2017-01-16
题目:何为计划

分析:一个合格的计划首先要保证项目的完整性,计划需要将各个过程进行分解,直到可控制的工作包。在前期阶段就需要收集各职能部门的建议或意见,收集产品测试等资源是否满足计划要求。您所说的计划只存在设计阶段的可行性部分,并未进行详细研究,整个过程对资源调查不足,缺乏掌控,导致延期。建议:计划阶段着重全过程;实施阶段过程控制纠偏;后期总结lesson

田钦文
省份:浙江省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2017-01-11
题目:切实做好立项评审与策划,搞清楚真实的需求及设计开发策划

分析: 根据情况描述,问题应该出在立项前期没有切实做好立项评审(这个需要高层参与),没有真正搞清楚客户的真实需求与市场需求;确定立项要做后,选择好项目成员,组织全部成员对这个项目进行策划,包括要符合的标准、认证,从产品设计(电子、结构、包装)、资源满足(物料、工艺等)、品质控制(性能、可靠性等)等方面都要策划好,需要进行的开发阶段与开发周期。如果做足了以上前期的工作,后面不至于出现这样多的不同问题。 另外,各部门的协同工作欠缺,项目开发不单单是研发设计一个部门的事。

康先生
省份:北京
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2017-01-10
题目:解决问题思路

分析:问题在哪里为什么存在这问题能做什么应该做什么

刘兵
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2017-01-09
题目:计划不完善的项目延期如何解决

分析:1.先要明确,项目是否已经延期?如果结果已经这样,过去的事情已经无法改变。现在要着手的是如何改善未来2.在你描述中,似乎很明显的是,在项目初期的关系人不够完整,导致项目的内容中间变更3.缺少项目的时辰表和工作分配表(注:现在可以根据现在的进程,立即补做,避免后面又漏掉一些工作内容),这个应该在项目初期就应该有指派和定义责任单位和个人。如果在初期就已经做好的各阶段的里程碑和计划,在一个阶段快结束前,项目经理就应该着手进行下阶段的确认动作4.

王杰
省份:江苏省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2017-01-05
题目:看板管理

分析:建议在项目开始前将涉及的部门及人员与项目的进度控制进行看板管理,其次将任务的分解工作做好
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