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专家点评
高屹  目管理者联盟 高屹
【案例正文】
   某软件外包企业,承接了一单开发合同。根据合同条款规定,必须在2015年9月底交付最终成....[详细]
·分工明确才能有效决策
·如何与不善于表达的团队成员沟通?
·如何管理不紧急的项目?
·项目经理如何同时管理多个项目
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目收尾面对突如其来的变更
more>>最新案例
06-15·如何加快施工进度
06-06·已知项目有风险,接还是不.
05-28·大型系统集成项目管理阶段.
05-14·狭窄场地条件下的安装方案.
04-26·外包团队拖了项目进度,如.
04-12·老板总是不按计划行事,该.
04-03·该以哪个部门的工作为重心.
04-02·这两名程序员,谁更适合做.
03-30·派遣员工要转为外包员工怎.
03-26·职能结构太乱项目经理要如.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4106]
·多项目组合作的项目如何明.[2874]
·项目团队人气底下态度散漫[2251]
·项目人员管理上的一个困惑[2167]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1378]
·怎么样建立一个比较实用的.[1266]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[774]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[646]
最新分析
·已知项目有风险,接还是不.[45]
·老板总是不按计划行事,该.[67]
·外包团队拖了项目进度,如.[65]
·如何加快施工进度[2]
·职能结构太乱项目经理要如.[21]
·这两名程序员,谁更适合做.[48]
·责任不明确 到底应该谁来负[36]
·开发项目失败,是我们做错.[2]
·如何在没有测试的条件下,.[28]
·职能线管理模式向项目线模.[4]
·资源在PMO中如何协调[3]
·我为什么把火关了,一个职.[17]
·该以哪个部门的工作为重心.[32]
·如何将自己培养成项目类型.[2]
·我经历的第一个BAT项目[7]
·大型系统集成项目管理阶段.[18]
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项目经理两难境地如何破
[姓    名]  巨明 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2016-11-1
[所属行业]  通信与网络 [所属主题]  项目综合管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  公司刚上了一个信息系统的项目,由于领导的信任指派我担任项目经理。 这个项目是两个公司合作的项目,我们公司和另一个公司共同完成。我们公司有技术,另一家公司有客户关系。我们两家公司也是属于合同关系。

  项目在启动的时候就暴漏出客户对此项目有很大的抵触情绪,但是迫于各方面压力,还是先将项目启动了。但是项目启动后,合作公司并没有做好与用户高层关系的沟通协调,导致用户的高层领导对此项目的抵触心理与日俱增,由原先的不积极配合演变成不配合。导致项目在很长的一个阶段中没有进展。鉴于此种情况,我多次向两家公司反映情况,希望公司采取相应措施来推动此项目的进展。但是合作公司始终没有发挥客户关系的作用。我们公司见此情况,将项目成员多次进行调动(换了3批人),最后干脆将人员抽调,只留下我这一个光杆项目经理。这样一来,使得原本艰难的项目雪上加霜。

  作为一个项目经理,应该对项目整体负责;我多次尽自己最大的努力将被动局面扭转,但是并没有达到目标。看着项目周期时间越来越长,从项目成本的角度考虑,我曾建议公司取消该项目或者采取暂停项目等措施,但是公司并未采纳,仍然让我“在现场积极推进”。

  我现在虽是此项目的项目经理,但是一无项目资源,二无公司领导支持,处于现在的两难境地。

  请问:面对这种情况我应该如何去做才能将项目局面扭转?我应该如何与公司进行沟通?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析4个分析)

彼岸花开
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:商业物流贸易
 
时间:2016-11-15
题目:干系人管理

分析:既然合同已签,所有签订方需要共同遵守合同条款。一般合同签订后客户方需要支付一定比例的金额,后期会根据项目进展情况,如上线、验收等里程碑进行余款的支付。目前客户方已经花了一部分钱了,却对于项目的进行抱竟然抵触情绪,对项目进展十分不利,需要项目方人员主动了解客户方真实想法和意图。此后,个人建议当下项目经理应该将目前项目现状如实与公司领导进行汇报,与公司领导一起和客户方领导共同商讨此项目有无继续的必要。由于另一家公司有客户关系,也是项目重要干系人之一,必要时需要联合这家公司一起参与商讨。有客户关系的公司是否需要参与,一方面需要受合同制约,一方面需要考虑此公司的参与是否对于项目进展有帮助。若客户方领导确认项目需要进行,则请客户方项目经理在客户方内部传达希望配合实施方的工作,如需求调研等。客户方内部的思想工作还是需要客户方高层来做。若客户方领导认为项目需要取消、或暂停、或进行需求变更,都需要三个公司的重要干系人共同确认,达成一致后,项目实施方需执行需求方的安排。

葛俊
省份:湖北省
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2016-11-09
题目:与上级有效沟通

分析:与上级沟通,做项目管理重点是给不给权,上面不放权下面很难做。

青山
省份:四川省
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2016-11-08
题目:分析情况

分析:鉴于你目前的情况,在该项目已很难推动,从经验教训上面,在这种联合体项目中,从项目开始及合同签订之处就需考虑项目风险,必要时通过服务协议进行权责利的约束等。

原野
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:能源煤电油
 
时间:2016-11-04
题目:多找客户高层

分析:看样子只能多找找客户高层做做了,再好好沟通沟通。从案例上不知道为什么越来越不配合
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