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    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
缪燕  目管理者联盟 缪燕
【案例正文】
   小李从一个著名的IT企业辞职了,为了创业的梦想,自己开了个公司,想运用十多年软件.....[详细]
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目收尾面对突如其来的变更
· 如何改善不注重工期的项目文化?
·一个外行项目经理如何管理项目
· 项目目标为何失控?
·从公司战略角度认识项目目标
more>>最新案例
04-10·需要职能部门的配合的时候.
04-10·需求合理但得亏成狗了,进.
10-18·项目领导无法正确判断项目.
10-09·多项目总是面临冲突无法协.
10-09·国有企业项目集群管理推行.
09-28·项目领导无法正确判断项目.
08-16·对开发流程不了解的项目经.
06-15·如何评价产品经理拿数据说.
05-12·需求分析所需达到的详细程.
04-28·技术出身的管理者,求教如.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4109]
·多项目组合作的项目如何明.[2877]
·项目团队人气底下态度散漫[2252]
·项目人员管理上的一个困惑[2171]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1380]
·怎么样建立一个比较实用的.[1267]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[778]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[647]
最新分析
·需求合理但得亏成狗了,进.[4]
·多项目总是面临冲突无法协.[3]
·项目经理该不该参与开发的.[15]
·项目领导无法正确判断项目.[3]
·需要职能部门的配合的时候.[17]
·项目领导无法正确判断项目.[4]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·对开发流程不了解的项目经.[5]
·用人抓大放小,要学会放权[11]
·关于PMO工作内容的思考[11]
·项目经理如何提高自己的情.[18]
·新任产品经理,如何才能更.[6]
·如何评价产品经理拿数据说.[12]
·技术出身的管理者,求教如.[14]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·IT项目经理应该如何与技术.[1380]
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如何处理团队中溜须拍马的团队成员
[姓    名]  靳志伟 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2016/7/12
[所属行业]  综合应用 [所属主题]  项目团队管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  项目部是一个刚成立的部门,项目经理有5年的工作经验4年的管理经验,但是项目经理是个属于务实、不太会说类型的PM。公司属于几个公司合资的一个企业,派一位领导带领项目经理及团队完成项目,大部分团队成员对项目经理的所作所为比较认可,团队中的成员大部分属于有一年工作经验的大学生。

  项目开始近两个月,公司派来的领导基本上不参与此项目,仅在具有里程碑事件的时候参与项目会议。

  项目中其中有两位成员,属于眼高手低类型的,做项目的时候不善于与团队沟通,但在领导参与会议上跳出来指责项目经理各种问题,让项目经理很难堪,并在背后与领导说项目经理的各种坏话,经过两位的演艺,迅速得到领导的赏识。这样,使项目经理的工作很难往下进行。

  <--我的疑问-->

  1、在会议上,项目经理该如何处理当前的处境发表意见?

  2、在以后的工作当中,项目经理该如何处理和安排两位员工的工作?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析9个分析)

彼岸花开
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:商业物流贸易
 
时间:2016-11-16
题目:不管什么类型的人,咱们结果导向,一切以项目为重

分析:首先,项目经理应该保持良好的职业素养,工作中没有个人情感,为项目成功负责。针对目前项目成员现状,个人建议:1、项目经理私下与两位成员沟通,尽量明确二位表现的根本原因,方便对症下药。当然对于其他项目成员也应该保持关注。人有百种,项目经理应该保持高度自信,积极主动面对团队管理中的问题。2、项目工作照常分配给两位成员,结果导向,对于两位成员在项目中的表现给出客观公正又能起到激励作用的绩效评价。两位成员若表现良好,给两位成员赢得的表扬和鼓励;相反,则给予适当的鼓励和帮助。一方面体现个人工作专业性,一方面降低项目工作完成的风险。3、领导之所以能够仅听背后坏话就赏识八卦人员,对项目经理有意见,那么需要项目经理多余领导进行关键沟通。根据干系人管理内容,根据领导对于项目的支持程度、关注程度进行必要内容的汇报,以取得领导的支持和信任。4、项目经理针对两位成员在会议上职责的问题进行深刻反思,分析是子虚乌有,还是真实存在。对于确实存在的问题,肯定并感谢两位成员能够积极指出问题,但对于做事方式给出建议,如建议两位成员在以后的工作中能够在发现问题时给出解决方案,更好的情况下在问题未发生时做好风险识别避免问题发生。

刘祺
省份:湖北省
单位:该信息保密
行业:汽车与零部件
 
时间:2016-09-22
题目:团队、沟通和干系人的管理

分析:1.制定好人力,沟通,干系人的管理计划,做到心中有数,遇事不慌;2.敢于这样做的人,大多有一定的资历,甚至很多情况下资历比PM老。这种情况下可以多以请教他们的方式与他们沟通,满足他们好为人师的需求;3.树立基本规则,在适当的场合,明确团队的基本行为规范,什么是允许的,什么是不允许的;4.建立目标导向的公开透明的绩效评价基准,定期向领导和团队报告和发布团队成员绩效信息和报告。没做好的人自然也就不敢再乱讲话,领导也会逐步明白哪些人真做事,哪些人只会说不会做。

向鹏达
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2016-09-21
题目:团队冲突

分析:项目经理必须建立威信;责任分配到人并且细致,盯紧任务的完成度,每天进行任务的检核;只有闲人才说闲事;这种现象,可以跟上级领导沟通的时候,打预防针;

杨震
省份:山东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2016-08-16
题目:杀一儆百

分析:杀一儆百,项目经理的威信在kick off时需要竖立起来。抓住一个典型的他的问题,搥他一回,有理有据的证明到他的问题,不要被他带偏。他的弱点是在他的技术实力上。

踏月追风
省份:浙江省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2016-08-05
题目:“如何处理团队中溜须拍马的团队成员”

分析:这是带队伍的问题,项目经理应树立团队的绝对权威,遇到这样的问题,要杀一儆百,先警告,如果还是不改,立马清除团队,否则队伍就没法带了。另外也要跟领导做好沟通,取得领导的信任,所谓用人不疑,疑人不用!

玛雅
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2016-07-22
题目:如何处理团队中溜须拍马的团队成员

分析:(1)事先与他们商量,让他们有参与感,沟通时尽量用“咱们”。(2)开诚布公地请他们发表反对意见,给他们一个倾诉的机会。(3)如果这种态度影响到其他员工,就要直接指出来,给他压力。但是不要做人身攻击,以免两败俱伤。(4)合理利用爱找碴儿的员工。

李云霄
省份:江苏省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2016-07-19
题目:如何处理团队中溜须拍马的团队成员

分析:针对这种情况,在很多团队都有或多或少存在这种情况. 碰到倒霉的有直接放黑枪的,那只有采取非常措施1.首先还是要做好自己,尽量少让人挑到毛病,哪怕是虚假的毛病.2.多与领导沟通;建立团队成员的考核制度.分工明确.让领导知道哪些人对项目的贡献3.狠一点的,就分配给这俩挑刺的任务,并紧盯,任何Delay就记在小本本儿上汇报给领导.逐渐弄死这些团队的老鼠屎

彭博
省份:贵州省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2016-07-18
题目:如何处理团队中溜须拍马的团队成员

分析:1、将团队的状况定期与领导进行沟通。2、通过项目成员对项目的贡献,制定与项目相适应的绩效考核标准。3、无论是在会议上还是在今后的工作中,一切以完成项目为目标,以团队成员的绩效为衡量团队成员对项目贡献的依据。

成龙
省份:安徽省
单位:该信息保密
行业:汽车与零部件
 
时间:2016-07-13
题目:如何处理团队中溜须拍马的团队成员

分析:如何处理团队中溜须拍马的团队成员 如何处理团队中溜须拍马的团队成员开除
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